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“不过，好消息是中国经济在快速发展，我相信中国质量在其中一定做出了自己的贡献，如果坚持下去，必定会大过日本质量对世界的贡献。对此，我本人是充满期待的。不过，需要注意的是，要避免走美国人走过的弯路，比如，忘了质量是与客户价值与财务贡献紧密相连，是管理层，尤其是每一个员工的日常工作的基本内容，而变成了组织中小部分专业人员的技术活动。这样下去，又会倒退到TQM之前了。只不过区别是，专业人员的技术和工具更加精密和复杂，从而使他们更加热衷于追求专业资格认证；但相同点是：更加脱离全体员工，尤其是管理层。所以，我真心希望中国质量要引以为戒，不要把质量工具或方法当作一种时尚去追求。”
在谈到他的新作《管理资本的力量》时，费老兴致甚浓，他说，这是他对质量的最新思考，正如克劳士比认为“质量免费”，用金钱衡量质量与竞争力那样，“管理资本”其实就意味着持续地促进业务的增长和盈利性，它是一种配置与整合公司全部资源从而创建新的业务创新特性，获得市场份额和削减成本的全新的方法，同时，也是一种驱除20世纪陈旧的管理教条的崭新方式。因为质量就是由客户决定的，只有在你的客户决定你的质量是否提供了价值和领导力的时候，你才会有销售增长的结果。这实际上，是一种转变，要完成从“质量管理”（ManagementofQuality）到“管理质量”（QualityofManagement）的转变；这是一种微妙而意义深远的转变，也正是被许多竞争对手所忽略的“一种强有力的质量之路”（Apowerfulwayforquality）。
当我问他，这些和克劳士比先生强调的创建“有用的和可信赖的组织”，从而通过质量提升组织的竞争力的主张是否一致时，他回答说：“是一回事，我和克劳士比曾经交流过这些。他所谓管理者要致力于创建‘可信赖’的组织，事实上就是在创造组织的‘管理资本’。”
在谈到对中国质量的寄语时，他眼睛一亮，加快语速说到：“对于中国的企业，我特别希望他们能够关注这些新的思维。要从组织的本质出发，不要被目前美国质量界的各种‘时尚的’新东西所误导，要向日本人学习，创新后形成有自己特色的管理方式。我坚信中国人一定有所贡献的。”
在酒会开始时，主持人在介绍他时提到他的TotalQualityControl（全面质量控制）时，他竟然在下面马上打断他，并大声说：“不对，那是过去的概念，你应该换成管理资本，强调质量对业务增长和盈利的贡献。”下面一片善意的笑声。这时我发现他还是一个可爱的性情中人。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（4）
不能“借尸还魂”
詹姆斯？哈灵顿博士（JamesHarrington）是克劳士比先生的老朋友，他也曾担任过ASQ（美国质量协会）主席；并且担任过克劳士比学院的第一个客户IBM公司的质量总监，也是项目双方的联系人和项目的推进者。
我曾经在哈灵顿博士来中国的时候见过他，当时克劳士比先生过世不久。哈灵顿博士对我说，对于克劳士比先生的逝世，他非常的难过，因为他失去了一个好朋友，而质量界失去了一位伟大的导师。
如今，作为先后出版了十余部著作的多产的作家，哈灵顿博士依然活跃在质量界，通过著书、写专栏、演讲等方式发挥着他思想的威力。
在奥兰多，我曾经专程登门拜访了号称他的“小弟”的理查德？哈灵顿（RichardHarrington），他创立了一家专门从事质量管理软件开发的哈灵顿集团公司。这是一栋独立的二层小楼，斜对面不远处就是克劳士比先生当年工作过并创造了“零缺陷”概念的马丁？玛瑞塔公司。在他的办公室里，我们谈到他们这两位哈灵顿的思想上的异同和业务上互动的方式，以及对目前企业质量管理状况的看法。他认真地告诉我，他是哈灵顿博士的追随者。他本人多次听到哈灵顿博士对美国企业质量管理现状的担忧。他本人也表示同样的忧虑，美国经历过两次质量革命之后，依然又退回到了老路上去，依然又用技术的思维，用数学的思维，用了貌似现代化的、更加精密的科学技术的手法，使得以数学为基础的传统的质量控制理论又“借尸还魂”了。所以，哈灵顿博士反复强调说：“是时候了，是到了要纠正的时候了！”
他专门推荐我读一读哈灵顿博士最近写的几篇文章，一篇是《回到未来》（Backtothefuture），另一篇是《我看精益六西格玛》（LeanSixSigmaasISawIt）以及与原摩托罗拉的六西格玛专家关于《六西格玛》的辩论文献。
我认真拜读过之后，果然是颇受启发。哈灵顿博士认为，六西格玛源于20世纪80年代摩托罗拉与日本的碰撞，意图在于通过聚焦衡量、统计分析、流程定位、过程能力分析、SPC和图角法等方法改进质量。后来，当摩托罗拉的六西格玛专家离职并自立门户后，便把它推销给了联合信号集团（AlliedSignal）和GE公司，主要作为改进财务绩效而非改进质量的方法。于是，大家都开始把视线聚焦在公司的财务结果上，而非客户身上；六西格玛变成了削减成本而非提升客户满意度的方法，变成了“黑带”、“绿带”的个人工作，而非每一个人经过团队合作成为问题的解决者。
事实上，六西格玛真正关注的是变异和统计数据，而不关心因公司文化的转变而产生的行为的变化；它的目标就是要通过减少变异来节省成本。问题是，当你开始聚焦变异时，你就把眼睛盯在错误的事情上了。看看摩托罗拉和GE的结果就知道了。他们都宣称六西格玛为他们节省了千百万的美元，可是摩托罗拉在1995年的市场份额高达60％，到2003年降到了15％；GE开始实施六西格玛以前的客户满意度非常高，之后虽然杰克？韦尔奇夸口平均每个项目带来了53万美元的收益，但仍打算将70％的制造业务外包到海外，以提高盈利水平，致使质量逐渐下滑。所以，汤姆？彼得斯指出，几乎所有的改进都来自简化设计、制造、规划和流程与程序，而非减少变异。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（5）
与此同时，福特的生产方式原本是关注质量的，精益的、高效的和提升制造流的，却因20世纪40年代末从GM跳槽过来的两位高管，推行追求投资回报率的“斯隆会计系统”而被“谋杀”。但被后来的丰田公司学习过去，并在追求质量的热情中得到“复活”。
不幸的是，如今六西格玛项目旨在成为CFO的目标而非质量目标，甚至美国的国家质量奖也开始用财务指标取代质量了，而且已经用“卓越绩效”的名字把“质量”踢走了。质量专业人员也开始因为项目的财务指标的成功，而沉湎于“回复原状”解决问题的喜悦，远离去进行“预防系统”的实践。毕竟，我们需要铭记的是，企业的成功是用你能够帮助终端客户或消费者省多少钱而非你自己能够省多少钱来衡量的。
我在这里无意做哈灵顿博士的传话筒，只是觉得他说出了我要说的话。因为他所说的事情，我都在观察和思考。不同的是，他是站在大西洋的彼岸，而我则立足于中国本土的质量实践，而结论是一致的，担忧是相同的，的确令人回味。这也表明中国的质量绝对是世界的质量。不过，我比大师们更加焦虑，因为毕竟他们经历了近百年的积淀，对质量是有集体意识、甚至潜意识的，所以，他们还可以通过“回忆”进行纠偏或纠正；而我们需要格外的小心，如果第一次就做错了，那么基本上只好推倒重来了，因为我们的质量还没有根基，经不起折腾！也许最佳境界就是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”
暮然回首
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成本与代价的思考
成本与代价是两个不同的主题，而且它们的概念也是完全不一样的。如果借用我们在前面有关“看不见的”和“看得见的”说法，那么，可以这么说，“成本”是看得见的，是预算之内，是我们可以花，甚至应该花完的；而“代价”呢，则是看不见的，是额外的花费，是我们本来应该已经赚回来的，但是一不小心又花出去的，也就是浪费。
有了这种分野，我们再来看看�