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1管理承诺要从高层开始：建立质量传统的根基和力量，就在于通过零缺陷的概念源生出一种基本的资源——每一个人对于质量的真诚而坚定的承诺，尤其是高层的承诺。这就意味着为培训和计划投入更多的时间与金钱，以及个人的实际参与行动，从而把质量改进过程根植到公司的文化中去。当CEO代表组织发出清楚的质量承诺之后，下一级的经理主管们积极参与的机会将会逐渐增大。当然，重要的是，他们的承诺都是与KPI挂钩的。
2员工的参与：质量旨在创建一种达成共识的框架，即管理者和员工分享着相同的目标——第一次就把事情做对。问题是如何才能促使90％的员工都能参与到质量文化的创建中来呢？它显然是不会自动产生的。首先必须是经理们先参与进来，然后邀请其他员工加入他们，并表彰他们做出的成绩。不久，管理者和员工之间固有的篱笆被打破了，基层的人员开始看到他们的工作如何变得简单和有趣——当然，如果他们加入到质量改进小组中去的话。这就意味着他们已经把零缺陷的基本原则应用到了工作、设定和完成个人的目标上。
3合作而非敌对的工人和管理者的关系：质量环境为员工们提供了参与和分享目标的机会，以及成为团队成员进行团队合作的机会，从而使工作变得舒适，并把层级间、部门间和小组间的对立化解成为彼此的合作。因为只有当人们一起为共同的目标而工作时，合作才能产生。为此，要着力消除导致隔阂的因素，比如责备、失信等。经理和主管们首先要花更多的时间到员工中去，接受询问，注意聆听，并让员工们了解他们是来帮助解决问题的，而不是来挑毛病的。然后，基层主管们要把桌子从房门后面搬到现场去；经理们都开始开门办公了……当人们为质量负责时，他们就会为他们做的事情感到骄傲；他们一起工作，共同迎接变化，结果是质量自然会持续提升。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（15）
4要激励和赞赏人们：要想让质量的努力产生最终的结果，有些事情是必须要做的，包括表彰、奖励和满意度评价，如果再加上一些激励措施，将会大大促使人们参与质量改进并做出个人的承诺，而且还可以把人们的知识和精力聚焦到产生可衡量结果的质量上。你会发现，这些不仅是使工作变得更加满意的机会，也许更是人们保持对质量的兴趣的最强烈和最持久的原因。
5时间、精力和决心：质量是马拉松，而不是短跑。这就意味着我们不能仅仅把眼光盯在短期的目标上，而是要做好长远的打算，舍得花时间和精力，并时刻把握住前行的方向，从而使质量成为人们在日常工作所思所想的东西，成为企业文化中的基本要素，以保证每一次的工作，能够“第一次就做对”，保证与客户、员工和供应商的关系获得成功。
接下来，在顾问师们的指导下，他们开始全面实施克劳士比经典的“十四个步骤”；其中，根据公司所处的“质量文化成熟度”的阶段以及行业的特点，识别并聚焦在以下九个要点上：
1显示QIT的威力：他们首先从432型号产品试点，组成三个改进项目小组，其中生产小组一个，供应商小组两个。一年后，生产小组便把每台机器的平均缺陷从13个削减到042个；供应商小组，已使得从供应商那里接收到的无缺陷的工业引擎数量由占总数的49％提升到了66％，所接收到的无缺陷的调节器数量由75％提升到了90％。
于是，在所有的运营领域——从销售到服务的全过程都成立了项目小组。项目小组的目的有三个：一是确保在每一个领域都开展质量项目；二是消除意外的不符合要求项；三是在1988年将质量成本削减到销售额的25％。
2开发出管理的工具箱：质量过程将迫使一个企业去创建一种相互依赖和负责任的工作环境，因此，他们开发出一套工具，以帮助管理者们有效地去承担这种责任，包括：
“一起工作”（WorkTogether）沟通术——如何了解自己、了解他人，建立自尊；如何懂得从别人那里引发清晰而简明的反馈；懂得如何设定目标并传达给员工；懂得如何认可员工日常工作中的成绩和努力。
“如何做”（Howto）培训体系——预防问题的产生，要求不间断的培训，从而使每一人都知道“五个如何做”：如何沟通、如何设定目标、如何衡量进步、如何解决问题、如何在团队中一起工作。
锁定问题与挖掘根源——他们广泛使用“麻烦报告系统”（ECRSystem），帮助员工们不仅会发现问题，更要会解决问题。
通过小组解决问题——他们不仅成立了“质量团队”和“零缺陷推进委员会”，而且广泛地动员员工自愿地加入到“改进行动小组”（CAT）中去；在小组中工作可以帮助他们认识到自己的行为如何影响他人，还能够通力合作解决那些疑难杂症，更有利于形成内部客户的意识，当然，最终受益的一定是外部客户。
设定目标并衡量进步——对于质量征程，光有信心是不够的。就像竞技比赛一样，要能够得分，人们需要设定目标，需要掌握衡量进步的技能和工具；换言之，当人们能够定义清楚工作中什么叫“赢”的时候，他们就会更好地工作。
奖励与赞赏——他们从第三年开始才真正认识到两个关键的成功要点，即正式的奖励与非正式的赞赏，前者确定了一个理想，可以激发出具体的符合理想的行为，而后者更重要，不是一个事件而是一个过程，可以用积极的反馈激励人们尽力做好日常的工作。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（16）
3识别障碍与衡量PONC：在最初的六个月他们即通过ECRSystem（麻烦报告系统）收集到1200个问题，而且大部分引起了工程师们的关注，为此还创造了“超级星期六”神话——一天就解决了70个问题。锁定问题与挖掘根源的同时，追溯订单的全流程，以识别和衡量出不能第一次把事情做对所产生的代价，帮助人们制定工作的优先次序，以及改进的重点。
4欢庆成功，设立“零缺陷日”：最初一年的成功让他们充满信心，便把第二年的二月确定为“零缺陷日”（ZDDay），以奖励优秀、表彰先进。届时，从CEO到工人，重申“零缺陷承诺”，从头再来。第一年就有超过99％的人签下了“誓言”。
5不失时机地表彰大家：一旦导航项目达到了预期的结果，他们就着手开发一个奖励系统，以便能够激励员工们的努力和优异表现，包括奖励个人和奖励团队；一年内个人获奖者不超过总数的2％；最高奖为“卓越奖”，奖励特别设计的钻戒和金戒指以及晚宴；“卓越团队奖”则两年一次，奖励那些常设的和临时的团队或小组。特别奖项“考拉熊奖”（TheKoalaBear*ard），则是一个非正式的项目，每月评选一次。
6抓住供应商这个关键因素：经过衡量，他们发现，从1100家供应商那里采购的原材料和零部件超过产品成本的65％，便开始实施“20强”（Top20）计划：开展“零缺陷意识日”，制定“供应商认证与评估流程”，承诺参与改进，确定共同的质量目标。结果显示，不仅公司的产品质量大大提升，而且供应商的管理水平也跃升到新的水平，比如某引擎供应商57％的产品得到提升，某液压气缸供应商的缺陷率从64％减少到08％，某小液压马达供应商的缺陷率也从88％减少到23％。
7避免经理们成为瓶颈：“零缺陷”管理实施一年之后，他们发现质量征程在未来要想取得长足进步，必须要关注最大的潜在障碍——那些无效的经理们。为此，他们实施了一项“管理者角色”的培训项目，并辅助相关的管理机制，以驱动经理们积极地参与到小组中“一起工作”。
8实施现场管理，建立“基本业务单元”制：他们在生产现场实施“基本业务单元”（UMi）的管理模式，并学习和消化了日本JIT（准时制）制造技术，创新出许多有想象力的方法和“一起工作”的方式，比如，TEME5（“卓越制造暴发法”），TIP（“生产力提升法”），RISLIP（“库存—场地—劳力消减法”）和PEPPER（“退休金—工资—人事管理法”）等，极大地缩减了生产周期，不仅�