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表面上看，企业的规模扩大了，经营领域也扩大了，似乎风险降低了。但是，由于企业在任何一个领域都没有自己的核心竞争优势，资源分散，领导层一心多用，实际上企业的风险增大了。最可怕的是，等一个个热点冷却下来之后，管理者心痛地发现，自己已经被深度“套牢”，成为“解套”遥遥无期的股东了。据统计，全球企业购并案的失败率非常高，统计数据显示，上个世纪九十年代以前的失败比例达三分之二，以后的情况有些好转，但失败率仍然高于50％。
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喝水还是挑杯子？（2）
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“喝水还是挑杯子？”一位教育专家朋友的感悟让我很难忘记。她说有很多朋友整天忙忙碌碌，身心疲惫。本来，他们的忙碌是为了追求幸福的，但是却仿佛置身于一个惯性轨道，即使看到目标也没办法停下来，最后幸福反而越来越远。她举了一个例子：人们为了喝水，要去拿杯子，而在众多杯子面前却感到无所适从，因为杯子太多了。有纸杯、木杯，有陶瓷杯、玻璃杯，有钢杯、铜杯，甚至还有水晶杯、金杯子。挑选杯子需要确定目标，需要取舍。当他拿起了玻璃杯之后，发现周围很多人手里都拿着铜杯，于是，他感到很不舒服。当他换了铜杯之后，发现还有人端着水晶杯。他花费时间在挑选着水杯，忘记了自己的本意，实际上只是要喝水。
现实中，企业的很多战略抉择往往也是这样。我们经营企业，无非是在为社会创造价值的同时能够为股东带来利润。而很多企业开始的时候当然是为了追求赢利，但是当他们置入一种惯性轨道时，最容易被他们忽视的往往就是利润。他们忘记了，多元化只是发展的手段，最终的目标是获取利润，不少企业为了所谓的市场份额而进行血拼，如前面我们谈到的彩电业的价格大战，最后造成整个行业的凋敝。也有的企业为了迎合别人的胃口而盲目涉足自己并不了解的所谓科技产业。还有的公司因为购并，因为扩张，不仅没有赢得利润，反而把自身给拖垮了。
美国安然公司在扩张的过程中，不断进入新的领域，如风能源、水能源、宽带、纸、金属、数据存储、广告等行业。这样，安然的业务品种最多时一度达到一千四百多种。当公司经营的产品品种过多的时候，公司本应用于核心业务的精力，就会被分散并消耗到其他业务领域，很多业务都没有实现赢利，最终亏损过大造成破产。安然破产的时候，据估计财务亏损约达170亿美元。
新疆德隆的业务涉及矿业、旅游、零售、汽车、农业、食品、银行、证券、信托等数十个行业，“战线”拉得足够长。可是，德隆的产业投资回报周期长短搭配却不合理，没完没了地并购和随之带来的后续管理费用只能靠融资解决。同时它广揽人才，人才成本高企，而利息高达12％的拆借，更是大大增加了直接财务成本，巨大的资金压力成为德隆的死结。德隆系上市公司旗下数百亿的产业链，每年大约产生6亿元利润，只够勉强偿还银行贷款，但加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的入不敷出就成了最终结果。最后，脆弱的链条只是一环崩裂，就满盘皆输了。
东方亮了，再亮西方。
李嘉诚以他数十年的商业经验，为那些沉湎于多元化策略中的领导者指点迷津。他说，领袖管理团队要知道什么是正确的“杠杆”心态……不知从什么时候开始，把这概念简单扭曲为叫人迷思的“四两拨千斤”，教人以小博大。聪明的管理者专注研究精算出的是支点的位置，支点的正确无误才是达到较好结果的核心。这门功夫倚仗你的专业知识和综合力，能否洞察出那些看不见的联系之层次和次序。很多公司只看见千斤和四两的直接可能，而忽视支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。
那么，“支点”在哪里？
国内的企业谈起多元化，动辄拿GE（美国通用电器公司）说事儿。实际上，GE虽然是一家成功的多元化公司，但它成功的理由并不在于它有多大的规模及占有多少行业种类，而是在于它拥有自己合理的“支点”聚合——统一的战略制订、执行标准与体系以及比较完善的企业文化。多元中的各个单元，在共同的商业模式、统一的价值观和企业文化覆盖下实现有机地融合，绝不是一般性的叠加关系。
比较而言，海尔的多元化道路有一定的借鉴意义。张瑞敏提出：东方亮了，再亮西方。他的思路是，我们立足于先把一个产品做好，有了这个名牌效应，再向其他产品扩张。所以，我们从冰箱到冰柜，再到空调、洗衣机，都没多大问题。但每上一个产品，要打海尔的牌子，必须经过内部认证，这个认证分5级，有的产品差不多过了一年之后才打海尔的品牌。这样，海尔每推出一个产品，消费者就觉得跟海尔原来的产品没有什么区别，因为名牌的内涵是完全一致的。由于家电产品的相关度较高，所以家电产品的多元化虽然使得总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。
俗话说：东方不亮西方亮。很多企业实施多元化战略时，内心深处就抱着这种侥幸心理。但张瑞敏却有自己独特的理念：东方亮了，再亮西方。所以，他给海尔的多元化经营制定了两大原则：第一，先把自己最熟悉的行业做好、做大、做强，在这个前提下，再进入与这个行业相关的行业经营。第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前3名。
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喝水还是挑杯子？（3）
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以纵向排列、实行产品的跟进式推进，是海尔多元化经营“东方亮了，再亮西方”的又一策略。占领国内市场是这样，占领国际市场海尔也准备这样。排在这个金字塔形阵列第一位的，无疑是海尔冰箱，随后是冷柜、空调、洗衣机，然后是微波炉、热水器、电话、彩电、传真机等等。张瑞敏说：“这种纵向排列就像一把尖刀，它的最大好处是，可以最有效地减少杀伤。”
实际上，海尔实施的是“专业化”的“多元化”，多元化经营中包含着更多的专业化经营的成分。
宁高宁出任中粮集团董事长后，许多人都猜测，一向在资本市场上长袖善舞的宁高宁会把这种惯性带到中粮。但事实却与猜测相左。
在一次中粮内部的高层战略研讨会上，宁高宁明确地表达了自己的两点思想：一、从中粮现有的资产和架构上讲，中粮的定位没有很多选择，就是要有限度、相关多元化、业务单元专业化。二、中粮的行业战略是一个投资资产组合管理的战略，不是一个真正面对市场、面对客户的产品竞争战略。这种理念最终达成中粮管理层的共识。
中粮集团随后下发的《中粮集团党组关于集团使命和战略加快改革发展若干重大问题的决定》中解释了这一新理念：在“有限度”方面，中粮今后不过度多元化，新进任何行业都将慎重，集团的第一要务是“发展好主营业务”；在“相关多元”方面，中粮虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关、协同性，有逻辑关系，相互支持，形成合力；在“专业化”方面，中粮的每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，在自身行业中形成行业领导地位。
张瑞敏和宁高宁的高明之处在于，即使从河流的干流派生出若干支流从而形成“多元流”，但干流业已形成的博大势力和充足养分也会随时影响和供应那些支流，这样，支流被土壤彻底吸收或被太阳和空气蒸发掉的可能性就会降到最低限度。
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万折必东（1）
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孔子说到水的一个显著特征：其万折必东，似意。就是说，水在流行的过程中，不管河道怎样百转千折，最终必定东流入海，好像怀抱坚忍不拔的远大志向。
譬如，水流于沙漠之中，恶劣的环境使之无法奔赴海洋，那么，它就化为蒸汽，幻化为白云，凝聚成雨，飘落大地后汇入溪流，继续向海洋进发。
水的“万折必东”特性，让我们不禁想起苏轼说过的一句话：“天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所挟持甚大，而其志甚远也。”在凶险频仍、变化常现的商海中行舟浮游，这一点尤为重要。
施振荣说：“我有一个目标，一个方向，这条路走不通，我可以�