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现今，GAF已合法的把名称改为“缩写字”，大概再也无法把原始名称暴露给潜在顾客。
“字母的羹汤”（alphabetsoup）似乎迄今仍是今天许多公司创意菜单上的佳肴，但他们却没有想过把他们自己定位在心中的过程。所以，他们成为当今热潮的牺牲品。今天所决定的名称，可能到未来许多年后才开花结果。
如果你第一个进入人的心目里，任何名称都将发生效果。
如果你不是第一个进到那里，你如果没有选取一个适当的名称，你就要跟灾祸打交道了。
比如“宝洁”（ProctorGamble）与棕榄公司（Colgate—Palmolive）在台湾所用的不同策略，可以说明许多道理。
在棕榄公司的品牌线上，你会发现许多公司自己的名称：
高露洁牙膏、高露洁牙刷、棕榄快刮胡膏（PalmoliveRapielShave），棕榄洗碗精、棕榄皂。
在“宝洁”的阵容里，它谨慎地给每项产品定位，因而其在人的心智中占有一个适当的位置：汰渍牌（Tide）使衣服“洁白”（White），喝采牌（Cheer）使衣服比“洁白更白”（WhiterthanWhite），勇猛牌（Bold）洗除衣服“光亮鲜艳”（bright）。
结果，“宝洁”拥有较少的品牌，但营业比“棕榄”多两倍，获利则比“棕榄”多达五倍，这不能不是值得深思的事。
新产品的如果成功的话，就需要一个新的梯子，新梯子、新名字，就是这么简单。
同时，一名称不能代表两个不同的产品，当一种上来时，另一种就要下去，这是跷跷板原理，如果有人试图把你的位置拿掉时，是他的不幸，当你自己这样做时，更是自找的悲剧。
延伸品牌线的陷阱
概述过去十年的行销史，最具意义的趋势就是延伸品牌线（Lineextension），这就是说，采用现有产品的品牌，并将它用在新产品上。
延伸品牌线是清清楚楚的，但结果却是模模糊糊的、其情形如下所述：
“我们制造黛尔香皂，它是香皂市场中拥有最大占有率的香皂。我们的消费者一看到黛尔体香剂，他们就知道它来自制造不错的黛尔香皂之同一厂商”“黛尔是种使人遍体生香的香皂。我们的顾客会购买黛体香剂。”
“在哪儿找得到拜耳（止痛剂）？”
“给我拿块黛尔（香皂）。”
本来，位置愈有利，便经常愈会发生代替的事，有些品牌的位置太有利，以致于实际上已成了类别名称。但延伸品牌线的策略与类别品牌定位相互冲突，使得该品牌在心目中原本明晰的焦点变得模糊不清，如果潜在顾客要买阿斯匹林，他再也不能说“拜耳”就成，或者在买香皂时，也不能只说“黛尔”了。
这种搭便车的陷阱也就得到了它最终的结论。
广告不能是独白
至今仍盛行于广告圈中的一个误解，是那些不去争取观众回应的广告比刻意争取观念回应的广告更有格调。
真是这样吗？NO！
只有针对争取反应而设计的广告，才更能掌握潜在顾客的情感和动机，因它能从观众那里得到直接的反馈。
在这里，千万别把传统式的邮购广告和我们这里说的回应式广告混为一谈。因为前者只求立即销售，不顾是否影响和潜在顾客的长期关系。争取观众回应的广告没有理由比不评估回应的广告差，只有观众能以实际的行动来判定争取回应式或建立资料库式的广告是否吸引人——而不是凭某个人的主观臆想可以制定的。
JVC豪华录放机HRS—1000机种的品牌广告上，很成功地把商品的特性一一说明清楚，嗯……它有“梳形滤波器”。
但那到底是什么？有何优点？值得为这些功能付出额外的钱吗？
JVC并没有让读者很清楚地找出这些答案，他们甚至没有附上地址或电话号码，以便让人索取进一步的资料。
很多大广告主都犯了这种毛病，他们不让大家得知他们在哪里，你无法询问、无法要求、无法抱怨、无法挑战、无法建议，而只能呆坐在那里接受广告独白的疲劳轰炸。
今天，最聪明的广告主是愿意倾听的人，他们抓住始于90年代的新潮流，现在他们不但要允许，更要鼓励潜在和现有顾客和他们作双向流通。
不再是沉默的天竺鼠
只有两个巴掌才能一拍即合。
对于消费者而言，他们也不再安于当一群沉默的天竺鼠了。他们希望能提供意见，协助厂商推出令人满意的产品和服务，甚至可以说是渴望。
和消费者对谈可以提供很多好处，它能告诉你，你哪里做错了。应该怎样做比较好，它能提供点子以促销新产品，以及如何表现现有产品。它让潜在顾客觉得较有利，较不会被激怒或有挫折感，它让顾客感觉忠信度较高，它能为广告提供令人印象深刻的消费者现身说法，它为你的产品提供另一层附加价值。
在法国，所有雀巢公司婴儿产品包装上都附有一支电话号码。妈妈们一个礼拜六天，一天10个小时，随时都能打“Hello，雀巢”热线，向雀巢公司四位领有执照的专业营养师询问宝宝的饮食需求，要做哪些事以及不可以做哪些事。
每一个电话或通信内容都会被记录到公司的电脑中，以供日后分析。而且，每逢宝宝生日或母亲节，他们都会寄出贺卡。
雀巢每年会接到消费者500万感谢的电话，也许有人会问了，投资这么庞大来与消费者对谈值得吗？从数字中可以得到证明，从1985～1989年，雀巢在法国婴儿食品的市场占有率从20％跳到30％，增了10％不算，并且从第三名提升到第二名，把嘉宝（Gerber）抛在后面。
法国雀巢公司将至少25％的增长率归功于他们与消费者的对谈，以及其他用来与消费者建立关系的活动。
如果你要和消费者对谈，你最好有诚意洽谈。美国的兰德公司就有，兰德服饰师是直接订购行销量中的一大成功，它有400万顾客的资料库，每年增长率为30％，且1989年营业额高达五亿多美元。
“我们的顾客都是知识分子”，顾客关系部副总泰莉·卫尔逊说：“他们并不介意告诉我们他们的想法，当我们表现良好，他们会称赞我们，但若我们搞砸了，他们也会坦诚相告。”
接下来呢？恭维的、指责的、感激的、建议性的……各种反应收了一箩筐，当然不可能是束之高阁，权作耳边风了。
针对消费者的行销的崛起给广告愈来愈大的压力，要取得回应并以此建立资料库，开始可能会伤透脑筋，要去想为什么一样的诱因放在不同的广告中，或针对不同的人，结果会差别这么大。
因而在创作广告时，不但要兼顾原有广告目标并反映公司形象，还要在广告中测试那些可增加回应率的因素，准备下一次的出击。
四、出击：卷入策略（消费者促销INVOLVEMENT）
真的先下手为强吗？
可口可乐的口号“只有可口可乐，才是真正可乐”（“Therealthings”），是利用潜在顾客心目中将第一个产品奉为正宗，而将后来其他类似产品视作次级货的心理。
尝云“先下手为强”，但战场上的角逐，往往是不能用公平或不公平来描述的，双方的对抗又是扑朔迷离、妙不可测的，先发者未必胜，后发者未必败。
“后发制人”，或“后人发，先人至”（《孙子兵法·军事篇》），个中奥妙，全在于施谋用计的艺术。
IBM并没有发明电脑，电脑是兰德公司（Speny—Rand）
所发明，然而IBM是第一个在潜在顾客心中建立电脑位置的公司。
今天雀巢食品公司的状元咖啡（Tastere’sChoice）是领导品牌，销路最大，但是第一家冷冻干燥式咖啡的名称是什么？麦星（Maxim），然而为什么麦星不是第一号品牌呢？
如果把企业随之生产同类商品喻为“后发”的话，那么，其产品在市场竞争中得以独占鳌头，并获得最佳效益就可以喻为“制人”。
这种策略需要的是经营者对已有商品技术潜力的敏锐，需要市场竞争实力判断的正确及发展趋势预测的准确，最后，还依靠广告鲜明有力的一击。
持久战
广告的冲击力到底有多大？
是一柄大铁锤，可以一锤定音吗？
在这个信息传播太多太滥的社会中，谈论有关广告的冲击力