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1999年公司官员会议上以直言不讳的方式做了一次精彩的陈述，吸引了我们所有人。
斯科特不仅是个出色的、具有建设性的批评家，还成了高尔夫好手。跟我的年
龄相比，他获胜的几率在上升。斯科特还极富幽默感。我收到过他的一封邮件，说
他和他妻子苏珊就要有第四个孩子了。“我是不会感到吃惊的，”斯科特写道，
“我们一直在玩冰球（英文hockey指冰球、曲棍球，但有时也指禁止（男性的一种液体）。这里用的是
双关语—译者注），却一直没有什么结果。”
在GE，我们在努力学习着，但是仍然承受着巨大的压力—要求我们仿照网络公
司那种交易模式，投身于可能会适得其反的事物中去的压力。其中一个例子是第三
方电子交易。我们和其他人一样，几乎忘了一条最根本的商务规则：永远不要让任
何人插在你和你的客户或你的供货商之间。这种关系需要很长的时间才能建立起来，
具有很高的价值，是永远不能够失去的。
在避免这种错误方面，我们有一个非常好的例子，那就是“塑料网”（PlasticsNet）。
它是一家网上塑料商，所提供的是任何人们能够找到的产品，从所有售出的产品中
提成—在因特网理应摆脱制造商和买主之间的“第三者”时还充当着中间商。
在我们这边，我们有“聚合物天地”（Polymerland ）。于2001年6 月被
选为副董事长的加里·罗杰斯（Gary Rogers ），当时是GE塑料业务的CEO ，是公
司里走在电子商务最前沿的人。与“塑料网”不同的是，他知道我们有产品可出售，
还有所出售产品的信息。当时，“聚合物天地”每周的网上销售额还不足1 万美元。
这实在不值得一提，但是超过了“塑料网”。
为了开展业务，塑料公司改变了自己的销售奖励计划，鼓励网上销售，并在各
地区设置了全职电子商务专家，从而使得客户可以放心地在网上采购。我非常喜欢
塑料公司的这种模式，不断地给管理班子打电话、发电子邮件。我要得到他们每天
的数字。这是一种非常好的学习经历，而且乐趣无穷。大家都听腻了我关于塑料公
司网站的絮叨，于是一窝蜂地拥向“聚合物天地”。
经验在四处传播。
我们原先认为1999年塑料业务的网上销售收入能达到5 亿美元，结果是10亿美
元。我们低估了这种机会。我们没有做那么好的梦，因为我们认为那是在做脑部手
术。而结果不是。今天，“聚合物天地”每周的销售收入为5 000 万美元，而2001
年的年销售收入将达到25亿美元。
表现出色的并非只有塑料业务。2000年，我们整个公司的在线销售收入为70亿
美元。虽然这些收入的大部分来自如今上了网的现有客户，但我们还赢得了新的客
户，并从现有客户中获得了更大的份额。
在网络白热化时期，我们做的另一件蠢事是急于建立网站—任何网站。它体现
了我们的热情和精力，但到了2000年年初，局面开始失控了。我们的电器业务开发
了一个娱乐性新网站，叫做“搅拌汤勺”（MixingSpoon ）。网站搞得很好，
有食谱、讨论栏、优惠券下载、购物忠告，也就是说，厨师所需要的应有尽有。问
题是，它根本不卖电器。
它成了我们称之为“网络尘埃”的样板—那些看上去十分漂亮但在经济上从来
没有理由存在的网站。我们得到的教训是，如果你不能将荧屏变成钱，无论是直接
的商品还是间接的更优质服务，那么当初就不应当建立它。
我们的DYB 小组很快得出结论：因特网代表的更多的是机会，而不是威胁。我
们重新设定了它们的任务，使它们成为“发展你的公司”（growyour…business；
GYB ）。它们不再与主流业务分离，而是将自己的数字化小组融入到现有的业务模
式中去。
1999年6 月，我发出了公司内部的第一封电子邮件（我知道我迟到了）。在48
小时内，我在我们单独建立的一个网站上收到了将近6 000 封回复。世界各地的每
一个公司的员工，包括工厂的工人和高层管理人员，通过他们回复的电子邮件，告
诉我他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。每个人都“入局”了。
我们的电子商务创意产生了许多经商的新方法。塑料公司将电子探测器安装在
部分主要客户的仓库里，当材料存储量下降时，会自动向GE的库房发出警告，通过
因特网发出新的添货订单。GE金融服务集团用网络来监测某个贷款客户收入报表的
日常现金流动情况。如果该客户可能出现资金短缺情况，公司就会立刻知道，从而
减少了潜在亏损的危险。现在，GE大多数企业领导的电脑屏幕上都有电子报表，实
时更新所有重要数据，以帮助他们管理企业。
每个星期五，高级管理层的所有人都能够共享GE最大的22个企业在采购、销售
和制造方面的数字。这些数字是一个缩影，表示的是每一个企业在网上采购了什么，
进行了多少次招标活动，招标中价格下调了多少，以及当年的目标是什么或提高到
什么程度。这些每周的数字非常直观，能够激励每一个人工作得更加勤奋。
电子商务是我所见过的惟一能使30天前制定的目标在30天之后看起来荒诞不经
的活动，因为这条学习的“曲线”实在是太陡了。每当我们回头看看我们当时以为
自己知道的事情时，我们总是会大吃一惊。
另一堂重要的课是思科的约翰·钱伯斯给我们上的。他劝告我们关闭网上、网
下工作流程并举的“双轨”通道。在我们听从他的建议之前，人们还是依赖纸张文
件，而不去真正地运用数字化手段来提高生产力。在约翰演讲后几个月内的时间里，
有150 名以上的GE经理去效仿思科。大家都想了解思科是怎样实现工作流程的数字
化的。不久以后，我们就搬走了打印机，将复印机联了网，又将所有的出差和费用
报告、奖励信息和内部财务报告都放在了网上。
电子商务（3）
每个人都开始用数字化来考虑问题了。今天，禁止在办公室出现纸张的GE业务
领导人绝非个别现象。对于整个公司来说，这是一次了不起的洗脑经历。
那年春天，我坐着听取我们抵押保险业务的电子商务总结。他们的业务领导人
大致介绍了他们的一项战略，即从工作流程中取消了他称之为“接触点”的程序—
由员工处理的文件审批手续。如果能够实现，那么他们预计，企业的日常开支将减
少30％ 。
这是我们的“电子制造”（e…make）战略的开始。我们的预算是，工作流程的
数字化能够大大节省开支，可达100 亿美元之多，也就是我们行政费用总额的30％ 。
机会是难得的，我们总是在为提高效率而奋斗，而在数字化方面，我们发现了削减
经费这个日思月想的目标。
最终，电子商务将提高许多工种的效率。以销售为例，今天，销售人员与客户
见面的时间从原来的30％ 提高到35％ 。销售人员在行政管理、催促交货、为应收款
争执、寻找迟滞货物等方面花费的时间太多了。让因特网来做这些事情效率会更高。
我们正在增加销售人员与客户的见面时间，让他们的职责从接订单、催货的角色转
变到真正的顾问身份。
在我们的医疗系统业务中，现在，丹佛的医生或放射科医师已经可以连接到他
们的主页，将他们的医治患者数量与世界各地成千上万个不知姓名的同行做比较。
这种相对业绩数据让他们能够看到他们与其他医院相比是什么状况。在网上，我们
有各种服务项目，可以解决他们所发现的任何缺憾。
在我们的动力系统中，当地公用事业公司的总工程师可以到他们的主页上，拿
自己的热效率和涡轮机的油料燃烧情况与将近100 家不知名称的公共事业公司做对
比。然后，只要再点击一下，他们就能够从我们那里订购我们的服务项目，以便达
到世界级的性能标准。
电子商务与GE的基地是互为补充的。
电子商务成为公司DNA 的一部分，其原因是我们最终意识到它是GE再造、变革
的途径。
至于我，我还在跟我的电脑较劲儿。
“嗨，快来救命！我又被卡住了！”
第五部分 回顾与展望
2001年6 月7 日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委�