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5年前，台达又跨入了通信领域。台达现在的零组件生意横跨消费产品、计算机和通信三大领域，当你打开台达的网页，上面就会出现“your 3C pany”（你们3C的朋友），所谓3C指的是消费品（sumer）、计算机（puter）和通信（munication）。大领域”。
现在台达的产品品种多得连郑崇华自己也说不清，其产品横跨电子零部件、电源、电池、显示器、工控产品、薄膜感测器等高科技领域。“我们仅电源产品就有200多种。一般电力电子公司通常都只做到几个方面，但台达几乎什么都做，做的范围最广。”
但台达之所以这样无边地发展自己有一个苦衷，郑崇华说：“零组件科技要做很多杂边的工作，而我们在这个上面也花了不少的投资，建立起来了一些基础，这些在一开始不是很赚钱，原来日本在这上面做得很好，但最好、最新的产品他们并不卖给你，你不卖给我们就自己做，如十几年前，台达并不想做风扇生意，但日本厂商在卖给台达风扇时却限制数量，因此，我们不得已自己便开始做起了风扇。”
台达产品线众多，竞争也日益激烈。郑崇华说，他们在电源开关最大的竞争对手是朗讯公司，但朗讯公司的电源开关主要供其内部使用，向外面卖的产量台达是最多的，尤其是在服务器的电源供应上，台达占据全球市场的33％。“我们在做服务器电源上竞争者比较少，会做的人不太多，大部分的大公司都向我们买，我们现在都有些做不过来；在老产品上我们的产量是最大的，在新开发的产品上，我们的主要竞争对手是日本厂商。”
为了提高竞争力，四年前我们进行了组织改变，以事业单位为主，仅电信就有两个事业单位，计算机电源及通讯、CPU电源，零组件部分变为一个事业单位，网络产品现已变成了独立的公司。变成事业单位后，权力有了很大的下放，从产品开发、顾客、市场开放都是独立的。分开后，每个产品线都做得很好。”
郑崇华说，“我超不过70岁就要退休，届时我会将公司变成好几家，比如，将来会把好几个电源的事业单位集中起来，专门形成了一个专做电源的公司。”
“大公司里的老板不会知道很多东西，就像GE的掌门人韦尔奇也不知道很多东西和产品。所以一家企业组织结构比较合理一点，就根据产品特性，分成几个公司，形成一个集团。这个集团董事长主要在财务方面、整个大策略方面掌握一下，但对产品开发方面不必知道那么多。如果中央集权的话，每样东西他都要管。像GE掌门人韦尔奇这样强势的人很难找，他与众不同，连他的个性都非常强，与一般人的脾气都不一样。要找到这种人很难，万一找错了，整个公司都会完。”
管理华人的秘诀
郑崇华认为，日本人对老板往往是盲目服从，因此日本的老板很好做。“但中国人却很聪明，中国人常常是三个和尚没水喝。我经常讲这个道理，包括我自己也常常反省自己，别人犯错误都不是故意的，所以在反对别人之前，自己稍微反省一下。我们很少闹分裂。这是因为我们诚诚恳恳待人，大家都能合得来，而且大家对公司和个人的感情都非常好。”
“但是，我没有感到华人有什么不好管理，我觉得都还好。对人的尊重和信任是很重要的。我做了这么久没有开过一张支票，没有盖过一个章。我让一个小姐管钱、一个小姐管账。而我的有些朋友把这些看得牢牢的，生怕人家把钱拐跑了。比如你让人家出任会计部之前，你要先了解人家，知道人家是可靠的，你用人家时，就要信任他。我有一个朋友问我，他为什么老是碰到坏人，我说老兄啊，我是你的会计，我也要拐跑你的钱，因为你不信任人家，把人家当作小偷看，人家心理便会不平衡。”
“28年来，台达没有出现过内部分裂。虽然台达也设立了一些相关的制度，但台达有一种气氛，如果公司来了有问题的人，我们公司会自动把他排挤掉，如爱拿回扣的人来了后，其他的人就会给他施加压力，现在每个部门的工作都是由每个领域里的总经理负责，我充分授权给他们，我对他们说，你们一定要知道如何用人，一旦用了别人就要充分信任他，如果人家为你获利了，你就一定要给人家好处。这样大家都会遵守游戏规则的。”
除了充分授权、信任他们，什么样的管理会激发他们的创造热情呢？郑崇华说：“经常培训他们、让他们与客户直接来往，只有经常与客户打交道，才知道客户的需求，让他们直接做决定，不用向我汇报，因为是他答应别人的事，就等于是他的事情，他比我还会着急。对业绩好的经理，我们会分给一些股票。对经理人的考评是以利润为主，以单位投资报酬率为主。零组件的投资很低，但麻烦就是人太多，因为老产品利润太少，有些没有办法再做了，可是我们还在做。”
不用凶官
郑崇华在用人上非常愿意用那些“会与别人良好沟通、善待员工、比较聪明的人。我不喜欢比较笨的人，我喜欢解决问题能力不错，不管是与上级、下级、旁边的人都能相处得很好的人，因为我们是一支团队。但这也不绝对，用人是一种艺术，不能死板。有时候我们也逼着技术很好的人与别人沟通，对他们进行培养。”
“哦们尽量找年轻的人去做事，而老一辈去做规划，不能不让年轻人做事，你要让他们自由发挥，不能我叫你做什么，你就做什么，给他一个环境，鼓励他去创造。但是你要在后面看着，万一事态严重了，你及时提醒他们。”
“让年轻人做事就要容忍他们身上的毛病，犯了错误他们会自动改正，如果不是故意犯错的话，我们不会故意惩罚他，因为他自己心里已经很难过了，你就不要再刺激他。”
“你跟年轻人讲老一代人的经验，年轻人有时不会相信，他们有时就像小孩子喜欢玩火，你怎么讲，他还想玩，只有被烫着后他才不会再去玩。因此我对待我的经理时，尽量把过去经验去告诉他，可是过去的经验也未必对他绝对有用，因为环境完全改变了，你只给他一个参考而已，不是一定要照我的话去做。如果有些经理人对手下人控制得太严，我们会把他换到其他的位置上。因为这样会对那个单位的成长有影响。我宁肯让他发挥，有些小错，他自己会调整的。”
“我常和同仁讲，每个人都有他的优点和缺点，你要学人家的优点，不要学人家的缺点，也不要批评人家的缺点，如有些小厂家拿他们的电源给我们看，有的人认为不值一看，我说，我不是让你去看人家的缺点，我是叫你去发现人家的优点，如果你能发现人家的优点，我才会鼓励你。”
最痛恨解雇员工
“第一次石油危机的时候，我们的客户受到影响，这使得我们的定单突然降了下来。那一年我们很困难，别的公司都进行大幅裁员，但是我们却没有，我跟员工谈，如果大家都减少薪水，还可以维持生活，没事的员工可以回家，不用在班上，大家都很高兴，所以当危机过去以后，生意开始好起来时，大家又都回来上班了。”
“我自己最恨的就是解雇员工，我在办台达公司以前所任职的TRW美国公司，在台湾成立不久就又开始解雇人。这让我很痛恨。我常常跟我们的老板讲，你说我们是一个家，但我不会认为我的弟弟妹妹在不需要时就让他们滚蛋。”
“28年里，我们没有解雇过一个员工，员工们也把台达当作了自己的家，我们不可能一辈子做一样的东西，但我们不能说今天你需要他你就把他请来，明天你不需要他就把他踢走，实际上，他们都很有经验。”
“过去我们从消费类的产品做到计算机、做到通信产品，这些老员工对我们没有什么负担，而且对我们的贡献是非常大，因为他们很有经验。但是被我们经理逼跑的人却有，不想做了，辞职的人倒有。公司现在人才的流动率很少。我们在外面的名声不错，别的公司用多于我们公司一倍的薪水来挖我们的员工，我们有的员工却不走。这也是很令人感动的。有的员工出去后，却不太适应，还要做很多闲杂之事，因为台达公司的设备是一流的，不用做闲杂之事，在台达工程部有很多人可以帮助他解决很