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正是由于重视调查、收集信息，神谷才提出了让丰田上下和世界各国难以忘记的神谷销售理论，这就是“用户第一”、“销售第二”、“制造第三”。这些理论一改人们传统的以生产定销售的做法，使得丰田汽车历经沧海桑田巨变，而仍作为世界汽车巨人巍然屹立。
1957年，丰田公司将自己所生产的最好的皇冠轿车远涉重洋运上美国的口岸，可是一开始并未受到美国消费者的欢迎。神谷迅速发动他的力量进行调查，综合汇报上来的成千上万份数据和各种各样的意见，最终得出结论：20世纪70年代以后，追求省油实用是美国汽车消费者的未来趋向，而丰田汽车最让美国人难以接受的缺点是车体过重，功率不足，发动机过热。丰田公司根据神谷的调查立即做出决策，马上对皇冠轿车进行专项设计，专门调整。10年之后，即1968年，丰田小轿车像潮水一样涌入美国，年销售量达27万辆。
一个完整的企业内部信息系统一般包括事务处理系统、办公自动化系统、知识运用系统、管理信息系统、决策咨询系统五大块。
1．事务处理系统
即针对管理中的具体事务如财务、销售、库存等来辅助管理人员将所发生的数据进行记录、传票、记账、统计和分类，并制成报表等活动，为经营决策提供有效信息。事务处理系统是服务于组织管理层中最低层、最基础的信息系统，这些系统通常是一种分离式单独处理某一项事务的系统，如财务处理系统、工资管理系统、物资进出库存管理系统、合同管理系统等，各个单独的系统之间不存在交流、共享等联系，事务管理系统的主要功能就是对企业管理中日常事务所发生的数据进行输入、处理和输出，事务管理系统是信息系统发展的最初级形式，是其他类型信息系统的信息孵化器。
2．办公自动化
即以先进的科学技术为基础，利用有关的办公自动化设备协助办公人员管理各项办公信息，主要利用信息资源，提高办公效率和办公质量，是一个集文字、数据、语言、图像为一体的综合性、跨学科的人机信息处理系统。办公自动化能准确、及时地为有关办公人员提供信息服务，改善办公环境，提高办公效率，其主要功能为：事务处理、信息管理和辅助决策三大项。事务处理主要是处理办公室各类日常事务如发送通知、草拟文件、打字复印、数据汇总等，这些事务由专门的软件来完成比交给文书要快得多、省时得多；信息管理主要是对信息收集、加工、交流、存取、提供、分析判断、应用和反馈，用办公自动化来完成可获得准确快捷、及时、优质的功效；辅助决策的办公自动化系统称为决策型办公系统，它以管理办公系统提供的大量信息为决策工作的基础，建立起许多能综合分析、预测发展、判断利弊的计算机可运行的决策模型，通过根据原始数据信息，该系统能自动做出符合实际的决策方案。
3．知识运用系统
即一个人机信息系统，与办公自动化系统不同的是，知识运用系统是一个十分专业化的信息系统，它的建立和使用主要依靠特定领域的知识，只有具备了相关专业知识的专业人员才会使用它，专业人员的工作过程十分复杂，在企业确定了开发某一新产品之后，设计人员就要开始收集、检查大量的资料，包括与新产品相关的专业领域的知识、企业内外部的各种信息等。过去，设计人员往往耗费大量的时间、精力和金钱在查阅资料、会计计算、图纸绘制和模型构造上，在运用了知识运用系统后，效率得以很快提高。
4．信息管理系统
即建立在事务处理基础之上，引进大量管理方法实现对企业整体信息的处理，并利用信息进行预测、控制、计划，辅助企业全面管理的信息系统。管理信息系统的体系结构是由一个企业实现不同职能的各个子系统按逻辑方式组合而成的。所谓的按逻辑方式的组合，与按企业现行组织机构进行联合的方式不同，它必须事先对各职能子系统的数据进行分析和综合，根据不同管理层次的信息需求，建立公共数据库、各子系统的数据文件，以及根据各子系统处理信息工作的需要，建立公共模型及公用程序和各子系统的专用程序。管理信息系统的主要功能首先是完成事务处理系统的功能，但与事务处理系统不同的是，管理信息系统是将后者的各个子系统作为它的一部分进行整体开发，信息管理系统最主要的功能是支持管理控制层的中级管理人员对生产经营活动进行分析、控制、计划和预测。所以管理信息系统管理控制的数据由两部分组成：一是由它所提供的数据；二是各种计划、标准预算及成本指标等。
5．决策咨询系统
即随着人们对决策过程的认识规律的不断深化而出现的一些定量分析与优化的方法和模型，可用于解决半结构化管理决策领域的问题。从决策过程来看，决策咨询系统主要具备下列特点：
（1）及时提供与决策有关的各种信息。
（2）存储、构造并提供与决策问题相关的各种模型和求解方法。
（3）对已有的信息、模型进行组织、维护和管理。
（4）灵活地运用模型与方法，对决策问题进行综合分析，提出候选方案及其评价。
（5）提供方便、灵活的人机交互界面，适合管理者个人直接使用，不需要或需要很少的培训。
界面比较友好。
□不断转换战略的重点
成功的商人都懂得，在企业经营不断扩大之后，那种从一而终的经营思路就完全不适合企业的发展了。特别是当企业具备一定的经济实力之后，不断转换战略的重点，跟踪经济的热点，是企业家经营中的一个重要决策。
从李嘉诚自己的经营实践来看，他在一生中至少成功实现了四次战略的转移：
1．从生产塑胶花向房地产的战略转移
从二十世纪五十年代起，香港平均每十年便增加一百万人口，住房问题十分紧张。使这个素有“东方之珠”之称誉的香港，成为名副其实的珍珠。
李嘉诚从人口的激增，生存空间的有限，经济发展的神速，推断出土地使用的日趋重要，预见到地价来日必然暴涨，香港房地产业极具发展前途。他赞成有人曾指出的“从古至今，以房地产最能保存币值和牟取暴利，尤其在‘寸土寸金’的弹丸之地香港。”
1958年，李嘉诚当机立断，毅然决定投资地产业。1977年，香港地铁要在中区闹市的遮打站和金钟站上兴建投标。这是中环地区所在，置地素有中区地头蛇之称，是英资财团控制下的“地产股王”，他首先参与争夺兴建权，志在必得，其他财团亦奋起逐鹿，形势严峻。
然而超人李嘉诚一举战胜了三十多家竞争对手，特别是呼声很高的香港地产界巨头置地有限公司，被誉为“三级超升”。当日香港报纸用醒目大标题大肆宣传“长江击败置地”。“长江压倒各财团，购得中区新地王”。
2．从传统产业向高科技产业的转移
随着现代科技的不断发展，李嘉诚已逐渐将产业的传统模式向现代化模式转移，和黄于1994年投资八十四亿港元成立ORANGE，推出个人通讯网络，起初并不被业界看好。
1996年4月，ORANGE在英国上市，随即成为金融时报指数一百的成分股，打破最短日成为成分股的纪录，同时也为和黄带来四十一亿港元的特殊盈利，并已收回种“橙”的全部投资。
2000年2月，和黄出售百分之四点三的ORANGE股份，套现五十三亿港元；加上今次并购交易所得的二百二十亿港元现金、二百二十亿港元票据，以及六百五十亿港元的德国电讯公司股票，估计和黄在这棵“橙”树上的回报已超十倍。
3．从立足香港向全球跨国集团转移
和黄前行政总裁马世民曾说，香港对我们来讲，说狂妄一点，舞台确实有点太小。
舆论普遍认�