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〃在美国，如果没有现代化的配送中心，那么你在竞争中就会非常被动；但在中国，大家都无法把竞争优势体现在配送中心上，因此你的竞争优势就可能更多地体现在顾客服务，或者商品种类，或者员工的培训、企业文化的加强等方面。〃李成杰说。
因此，在一定程度上可以说，沃尔玛与深圳的零售企业在同一个层次上相互竞争，相互学习。
走到这个阶段，深圳的零售企业再也不会像过去那样，要吸收国外一切好的东西。何金明在拿吸管吸收沃尔玛先进经验的时候，心里还是想着哪些高营养的东西却有可能导致自己消化不良。
〃任何先进的东西，你要引进，也需要一步一步地来，不能一下子全部到位。高度发达的零售业需要几个前提做保证：第一是高度发达的公路网络；第二是先进的通信手段；第三是强大的零售市常所以，外面的这么多环节没有理顺，我不可能花那么多钱沉淀在一个现代化的配送中心里，却产生不了效益。〃何金明说。
万佳百货的何志东说得更明白：万佳引进的技术一定是适合万佳明天的技术。
变化，还是灭亡？
在直面沃尔玛的这几年中，深圳的零售企业在竞争中提高了很多，李成杰将之称为〃一种良性竞争〃，也就是说在竞争中每一个参与者都充分发挥了自己的潜能。比如，在购物环境的舒适性、商品摆设的合理性、顾客服务的多样性、信息科技的运用等方面都有了提高。如果从结果上来看，顾客能够以更低的价格选择享受到更多品种的商品和服务。〃沃尔玛在中国学习到很多好经验，我们的同行发展得也挺好。1996年沃尔玛刚进入深圳的时候，还没有很多大卖场；到现在可能已经超过了20多家。〃但花涛警告说，中国的沃尔玛还不是一个完整的沃尔玛，它的威胁由于目前政策的壁垒还没有完全展现出来。李成杰告诉记者，沃尔玛到底要在几年之内能够建成多少家店，除了要根据零售行业自身的发展规律，一个很重要的因素就是要看政策如何变动。这意味着一旦中国加入WTO，对外资零售企业的准入完全放开，沃尔玛将能够调配全球的资源，抢滩中国零售市常 〃关键是政策，政策一放开，沃尔玛马上可以在全国迅速复制。〃花涛说，〃沃尔玛的技术是现成的，资金是现成的，人才也是现成的，只等着时机成熟。〃但当地的零售企业显然仍处于劣势，经过几年的发展它们积累了一定的经验，但还不能说很成熟，相比之下，规模上更显得弱校更可怕的是，人才没有地方找。何志东说，沃尔玛的人，你根本就挖不动，而所谓零售业的经验都是装在人才的头脑里的。比如说，你就是有钱建立起一个现代化、高技术的配送中心，但你到哪里找到能够管理这种现代化配送中心的人才？
花涛掰着手指头，算了算中国的零售企业与外资相比有几大劣势，这种劣势并不是在一朝一夕的时间里就能够扭转的。第一是人才。现在很难说中国零售企业已经形成规范化、行之有效的人才培养体系，人才储备也并不充实。深圳的零售企业一提到去外地开店就头痛，主要是因为人才问题无法解决。第二，资金不是很厚实，大规模扩张如果没有强大的资金支持，就只能是一句大话。第三是配送问题，不是说没有资金投资配送中心，而是因为规模不够大，现代化的配送中心产生不了效益。第四是信息流问题，大规模扩张如果没有有效的信息控制手段，企业就会失控。第五是体制问题，好在深圳的零售企业在这方面没有包袱，但对于内地企业来讲，这是最棘手、最扯皮的一个问题。
其实，劣势是一直存在的，但这并不意味着深圳零售企业面对劣势只是抱着守成心态，没有突破。实际上，突破随时随地都在发生。万佳百货讨论配送中心已经有相当时间了，何志东现在在深圳的平湖买了一块4万平方米的地，建设自己的配送中心。11月份，他还要去上海的华联超市参观那里的大型配送中心，向华联超市的总工程师许胜余讨教些关于配送中心的经验。何金明也没有闲着，他也将在平湖建一个配送中心。可见，竞争中的生存者们已经开始考虑如何把自己整个供应链条设计得更合理。
在竞争中，零售企业的竞争能力不断得到提升。在竞争中，在供应链条上，下一个即将被大浪淘沙的就是供应商了。实际上，在中国，整个物流供应链的两端一直缺乏巨型企业，而正是这些巨型企业在竞争中出于对利润的追求，不断推动着高科技应用。科技应用同时也改变了整个供应链的商业模式，信息流的通畅使得零售企业将过去为防不测而不得不准备的库存转嫁到供应商一方。面对需求规模巨大的零售商，供应商可以低成本地为零售商个性化定制提供服务。在美国，你会看到沃尔玛的价格标签、条形码等加工工作都是在供应商那里完成的，分类包装也是按照沃尔玛的定制由供应商承担。但这也对零售商提出新的要求，因为零售商必须要向供应商开放自己的数据库。这种具有一定风险的开放只有操作规范的大型零售企业才敢于承担。那么，中国的零售企业准备好了吗？
在沃尔玛有一句口头禅：如果您（指供应商）没有EDI，那么请您不要来打扰我们。何志东说，在竞争中零售企业成长起来、形成规模之后，下一个倒霉的就是那些供应商了。那些仍然习惯于电话、传真做生意的供应商，都必须像零售商一样面临这样一个事实：要么更快，要么死亡。
在中国，像沃尔玛这样的零售巨人也无法把竞争优势体现在高科技支持的配送中心上，因此目前它的竞争优势可能更多地体现在顾客服务，或者商品种类，或者员工的培训、企业文化的加强等方面。但一个完整的沃尔玛的出现指日可待。
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沃尔玛采办总裁坦言采购秘诀大单不给两类企业来自：经济日报 /作者：佚名7月29日，2003跨国采购洽谈会（中国上海）在上海世贸商城开幕。88家跨国采购商（其中世界500强企业占40％以上）和比去年降了1000多块的门票吸引了将近4000家国内厂商。
在沃尔玛的展台前，一位女士正拿着一打皮带与采购小姐洽谈，此外还有许多带着草编工艺品、钳子、箱包、羊毛衫等各色产品只身“闯荡”跨国采购洽谈会的商家。
从全国各地赶来的供应商真正能如愿进入跨国公司采购链毕竟是少数，怎样才能对跨国巨头的胃口呢？
价廉物美
“采购的第一个要求是价廉物美。”沃尔玛全球采办总裁崔仁辅先生在现场接受记者采访时说：“但不等于便宜，而是一个‘合理的’价格、优良的品质和服务。”同时，由于沃尔玛的采购都很大宗，所以要求供应商是行业内比较大型的企业，有一定财力。“规模小的公司难以配合沃尔玛的销售。”崔先生说：“我们的采购不会超过供应商产量的一半，因为我们不想成为它惟一的买家。”所谓“大型的、有财力的企业”，崔仁辅认为由于涉及到跨行业所以不好界定，但“以服装生产企业为例，出口额要在1000万美元以上”。
弹性交货
沃尔玛要求供应商能配合沃尔玛的销售计划组织生产、设置弹性交货期，即一种“全方位的合作”。同时，成为沃尔玛的供应商不仅能够提升品牌信誉度，而且能够分享其提倡的与供应商之间的“伙伴关系”————不收回扣、不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动成本、控制存货————这也是供应商追捧沃尔玛的原因所在。
合乎标准
供应商必须向跨国采购商提供必要的认证证书、许可证和测试报告以证明其产品符合法律法规要求和强制性标准要求；以及产品的执行标准和明示的规格、标志和各类宣传等。一般还会要求到供应商生产实地考察。另外，包装是一个很大的问题。在重庆的全球采购会上，当地的火锅底料等土特产由于包装不合格被拒之门外。一些采购商当场指出：如果产品成分没有标准化，消费者可能会起诉经销商！
除了这些“硬指标”外，国内企业最搞不懂的是跨国公司对所谓“供应商的环境和人文道德管理”的“软指标”的要求。�