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有些事情做得不对，就尽快改正。同时沃尔玛也很虚心地向中国同行学习。〃万佳百货总经理何志东感觉到的学习紧迫性比沃尔玛来得更甚。就在这次恳谈会上，何志东对钟浩威说：〃说实话，从我个人角度讲，我不希望在深圳看到沃尔玛，因为这老是增加我的精神压力；但沃尔玛来了，我就不必拍着翅膀去美国，看看沃尔玛又出什么新招了。所以，我还是希望沃尔玛进来。〃当然，沃尔玛每开一家新店，包括何志东在内的深圳各大零售企业老总都要在每天去几趟，整天在那里转悠。何志东发现，沃尔玛的最具威胁的核心是其强大的销售意识，任何资源的配置都是紧紧围绕这个核心运行的。〃你卖可乐，我也卖可乐，但效果就有天壤之别。饮料应当摆放在什么位置，应当怎样面对顾客。这里面就有很多值得学习的地方，它跟食品有哪些不同的地方？还有服装呢？一个主题：怎样才能够使顾客产生购买欲望？〃无论哪一家新店开张，天虹商场副总经理王宝英都要过去琢磨半天，看看同行又出了什么新东西可供自己学习，这包括家乐福、好又多，当然沃尔玛更不例外。〃它的会员制、促销方式、商品陈列等，好多东西对我们都有启发。〃按照王宝英的说法，沃尔玛与天虹分属零售业不同的业态，有一个错位：沃尔玛做仓储，天虹做百货。但由于同吃零售这碗饭，虽然沃尔玛对天虹的威胁不如对万佳和人人乐大，但沃尔玛肯定是抢掉了自己的一部分顾客。有数据显示，沃尔玛的购物广场和山姆会员店于1996年8月12日在深圳开业后，深圳市大型零售商场如天虹、万佳、岁宝、东方新世界、国际商场等营业额出现了5％左右的波动，主要反映在食品和进口家电两类商品上，约有10％的影响。
这些影响充其量只是表现在几个百分点的波动上，生意不管怎么说还是能够做得下去。1999年6月3日以后的何金明面临的问题是，沃尔玛带给自己的不仅仅是销售额几个百分点的波动，说不定沃尔玛在与自己相隔百米的地方建店的2000年4月20日，可能就是人人乐正式宣布关门的那一天。
沃尔玛有四家店，当时人人乐只有一家，这意味着沃尔玛的采购能力和谈判能力数倍于人人乐。在又一次思想斗争笼罩在集团内部的时候，何金明再一次强力说服集团领导争取将这次危机转化为机遇。但说归说，怎样才能转化为机遇，这才真正是问题之所在。
何金明第一件要做的事，就是要在沃尔玛新店建成之前解决实力悬殊问题。拿着集团拨划过来的资金，何金明带领手下人在不到11个月的时间里，分别在深圳市福田区和广东惠州市建立了面积达21000平方米的新店，比沃尔玛宣布建店日期提前20天。这样，沃尔玛在深圳有4家店，人人乐有3家店，规模悬殊问题基本上得到解决。
在如此短的时间里做出两个大型超市来扩大自己的根据地，这固然不容易。但规模的扩大并不是取胜的唯一要素，虽然它很关键。沃尔玛在38年的发展历史中，能够从无到有，从小到大，一直到达全球零售业第一的位置上，肯定有更深层次的基础在支持它。何金明已经不满足于仅仅学习沃尔玛的店面的装修、设计、商品摆设、采购、谈判等，他要从更深层次上探索沃尔玛的成功之道，他形容自己是在拿着吸管在竞争中将沃尔玛的东西全部吸收过来。
管理的规范性、经营理念、工作的细化、对员工的激励、企业文化，沃尔玛所具有的品质使何金明重新对人人乐加以审视。与沃尔玛门对门的竞争教会了何金明注意抓小事，注重环节，精耕细作。然而，细致的工作应当是由热爱本职工作、对工作具有高度责任感的人来完成的。有什么样的法宝可以使员工有热情、肯负责呢？〃在过去，我们没有很看重员工的利益，对员工采取简单、粗暴的处罚方式来对待员工的错误。动不动就罚款，属于硬性管理。〃何金明说。但是，他看到沃尔玛的员工有一种自发的工作热情，微笑也是发自内心。何金明百思欲求其解，发现这是因为沃尔玛将员工看作是企业的财富，从薪酬、职业生涯等方面为员工考虑。何金明动手调整人人乐的管理思路，原先人人乐的口号是〃以顾客为中心，真情回报社会。〃后来在中间加上一句〃对内以员工为中心〃。何金明承认这句话是从沃尔玛那里学到的。同时，人人乐改变过去对员工以处罚为中心的管理方式，变管理和控制员工为指导和激励员工。但何金明仍然觉得从沃尔玛学到的还只是皮毛，万佳百货的何志东也曾经被邀请到沃尔玛参观，人家带着他在沃尔玛里面边转边看，在计算机房里甚至半开玩笑地对何志东说：〃你也把服务器拆开看看。〃当然，何志东心里明白，那些看不见的东西才更重要，而正是这些看不见的东西才是支持沃尔玛如此强大的基矗在深圳，从事零售业的企业总经理中，有80％是改行从事零售这个行业的。除此之外，这些人具有其他共同的特点：年轻、敬业、善于学习。
如果在深圳，何金明抽空就要到100米远的沃尔玛购物广场去看一看，而据他说人人乐的管理人员每天甚至去沃尔玛两趟。
沃尔玛内部的员工培训项目可谓繁杂，专门有一个部门承担培训工作。这些可能需要何金明更长时间才能全面掌握。李成杰介绍说，沃尔玛的培训分为各种层次：有在岗技术培训，比如怎样使用机器设备，如何调配材料，面包如何加工；有专业知识培训，像电脑培训、外语语言学习；有公司企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念；更重要的是，沃尔玛专门根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技巧的培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
何金明将与沃尔玛的竞争称为〃双赢〃，人人乐没有在沃尔玛的阴影中消失，双方的生意反而越做越大。但人人乐所取得的〃双赢〃结果非常艰难，因为双赢的前提是人人乐必须有坚实的根据地，同时也要有快速的应变能力。如果没有这些，人人乐早就在沃尔玛的重压下蒸发掉了。
拷贝出来〃四不象〃
沃尔玛进入深圳，无疑给原先相对平稳但比较落后的竞争格局抛下了一颗巨石，零售行业首先意识到深圳将出现一个瓜分市场的竞争对手，而过去大家通过书面材料去了解或者去美国考察这个巨人，对其强大也仅仅有一个模糊、粗浅、简单的认识。那么沃尔玛经营理念、方式、技术，等等所有这一些如何体现在日常的经营中？这个大家都说不准。如今，沃尔玛走上门来，到底是喜是悲？
深圳市零售商协会秘书长花涛1997年才到深圳，当时媒体和企业仍在争论关于政府如何保护当地零售商业。在此之前，进入深圳的沃尔玛秉承其〃天天平价〃策略，将商品价格定得很低。当时就有10多家商场的老总联合起来找政府，要求政府对沃尔玛挑起的〃恶性〃价格战进行干预。政府有关部门真的站出来干预了。1996年，即使中国改革开放的前沿窗口深圳，也认为政府出面这种事情很正常，因为那时仍然残留着一些计划经济下大政府管理的概念。到1998年下半年，这种关于政府如何保护当地商业的争论声音已经越来越少，几近消失。传统观念已经彻底被打破：在市场竞争中，没有什么可依赖的，一切都只能靠自己。花涛说：〃要是现在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢！大家都按照法律来办事，我怎么干涉人家！〃实际上，早在沃尔玛进入之前，深圳的一些零售企业在竞争中已经着意学习国外先进的经营方式，但当时由于外资零售企业还没有进入深圳，学习的途径除了书本，就是出国考察。但由于出国考察费用偏高，因此考察基本上也只是走马观花。学习过来的东西仅仅是皮毛，回来以后照搬照套。谁能够在照搬照套中比同业者更快地有所突破，再加上相当的运气成分，谁就能够活得更好。
万佳百货就是其中的一个没有被牺牲掉的照搬招套的先驱者。
1994年，当深圳的零售商业仍然处于〃孝散、乱〃状态的时候，万佳在深圳市当时商业不是很发达、比较偏僻的华强北路开了第一家〃仓储式〃超市，这是几个老总到美国考察零售业的结果。何志东将它称之为〃四不象〃，因为那个店是利用工厂厂房改造建成的，在建筑结构上不合理，本来就不适合做超市。购物环境偏差，过道拥挤不堪。据说，沃尔玛进入深圳后，钟浩威曾