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通过有条不紊地强制行使“定价权”从制造商那里榨取利润并转让给消费者，沃尔玛开始营造出一种全国性沃尔玛效应。经济学家们如今认为，沃尔玛的“天天低价”有助于“天天低通涨”，意思是说，所有的美国人──甚至包括“旋风帮”，这伙人一言不发地推著空购物车在超级市场里走来走去表示抗议──都无形中受益于这家零售商的强大势力。此外，麦肯锡公司的一项调查表明，美国在 1995至 1999年之间的生产力增长中，有八分之一以上可以归功于“沃尔玛”这三个字。沃伦巴菲特（Warren Buffett）说：“把这些数字加到一起，就会发现它们比任何一家我能想到的机构给美国大众带来的经济利益都大。”他自己草草计算出来的结果是：每年 100亿美元。要记住，这就是今天的沃尔玛。零售期货公司（Retail Forward）顾问艾拉卡利什（Ira Kalish）写道：“随著沃尔玛不断壮大，它将改造其竞争对手、供应商和它占主导地位的行业。”以服装业为例，沃尔玛正从传统服装转向廉价时装，它新推出的“乔治”系列就是例证，该系列中的职业套装如裙子和上装，售价在 8。87到 28。96美元之间。这样一来，迫使从布卢明代尔百货公司（Bloomingdale's）到南美小国，人人都为价格和形象展开竞争。NDP时装世界公司的联合总裁马歇尔？科恩（Marshal Cohen）说：“沃尔玛把时装业搅得一片混乱。”在好莱坞，沃尔玛大力推销廉价 DVD（价格低到 5。88美元），加快了电影公司之间的分裂，有的电影公司如环球（Universal）不想放弃获利颇丰的出租业务，另一些制片厂如华纳公司（Warner）则在走大批量生产低利润产品的路子。处于这两方之间危险地带的是维亚康姆（Via）旗下的 Blockbuster公司，该公司首席执行官约翰安蒂奥科（John Antioco）说：“我们不想参加赔钱生产 DVD的疯狂行动。”？
与此同时，便利店正在受到如今设在沃尔玛停车场里的 700个加油站的威胁，导致石油销售商纷纷呼吁进行保护性立法。便利店全国联合会（National Association of Convenience Stores）发言人杰夫莱纳德（Jeff Lenard）说：“十多年来，我们没有见过汽油零售利润低到如此地步。”？
在沃尔玛的势力范围里，品牌大战也越发激烈。在电池方面，稳居第三的Rayovac公司运用“沃尔玛天下无敌”低价战略向“劲量”（Energizer）和吉列公司的“金霸王”（Duracell）叫板。焦头烂额的利维斯特劳斯公司（Levi Strauss）过去根本不屑于垂顾廉价商店，去年夏天却把前程押在了挂在沃尔玛衣架、价格不到 30美元的牛仔服上。玩具公司由于担心出现单极世界，也在忧心忡忡地关注著玩具反斗城公司（Toys“R” Us）的命运，并且积极地帮助该公司提高收益。波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的一位零售业专家亚历克斯林特纳（Alex Lintner）问道：“如果玩具反斗城公司垮台，凯马特（Kmart）也步其后尘，你愿意把你 60％的玩具卖给沃尔玛吗？”简言之，2003年的沃尔玛在很多地方就像 2003年的美国：一个带著土气的唯一的超级大国。和山姆大叔一样，每家公司在世界上的位置在很大程度上都要从萨姆先生的角度来确定。你的公司像和中国一样的“战略对手”呢，还是像英国一样的“伙伴”？是像以色列一样的客户，还是像也门一样的敌方供应商？是像法国那样既从超级大国的领地里受益，又不停地抱怨？还是……比方说一个“目标”（Target，也是一家超市的名字──译注）？你可以喜欢这个超级大国，也可以憎恨它，或者──最有可能的是──既爱又恨。但是，你无法忽视它。？
奇怪的是，过了这么多年，沃尔玛在公众中的形象依然如萨姆？沃尔顿的那副乡巴佬尊容。如果你花上足够的时间去了解这家公司的内情──在那里，没有比沃尔顿著作中的一则语录更能说明这一点了──你会轻易地得到这样一个印象：这位创始人正在高高在上地治理著他的公司。当然，过去十年的急剧发展是在他依然健在的门徒戴维格拉斯（David Glass）以及李斯科特的领导下实现的，斯科特 2000年接任，时年 53岁。然而，了解沃尔玛的最佳途径是同雪莉钱德勒（Shelly Chandler）这样的人谈话。她是一位海军上校的女儿，第一份工作是分拣发票，每小时挣 4。65美元。90年代中期，她成为一位年薪五万美元的服装采购员，手里掌握著 10亿美元的预算。钱德勒回忆道，“我虽然态度生硬──多谢夸奖，萨姆──但我生意做得好。”她尽管在 1996年因孩子生病离开了沃尔玛，但至今说起它时还用“我们”来称呼。“萨姆叫我们既强硬又公平。这正是沃尔玛越做越大的原因。”在被问起自己能支配十亿美元的感觉如何时，钱德勒沉默了一会儿后说：“我当时拿著全美国最大个的铅笔。如果有人没有按照我们的意思做，我可以折断手里的铅笔，扔到桌子上，一去不回。”早年的零售巨头如西尔斯（Sears）和 A&P公司当年创立伊始就已占上风。《财富》在 1930年发表的一篇文章指出：“A&P的要求实际上成了经济法。”（该杂志还惊叹道：“即使在纽约市人人都是每天下蛋的母鸡，也不能满足 A&P的需求。”）使宝洁、可口可乐和露华浓等公司后来居上的是电视的诞生（它们不仅赞助而且占据了 50年代的一流电视节目“64；000美元问答”），外加禁止商家以低于标价的价格销售产品的法律。哈佛大学的特德罗（Tedlow）说：“沃尔玛所做的是把这种情况重新颠倒过来了。商家掌握著极大的权力。”使沃尔玛得以行使这一权力的是它如今拥有的 2；440亿美元销售额。许多人认为该公司在残忍地运用这个权力，对供应商敲骨吸髓，榨取他们的每一分钱。如果情况属实，你就会发现制造商们的利润在不断减少。事实如何呢？根据 Value Line的统计，在 1992年至 2001年期间，家庭用品生产商的经营利润实际增长了 48％，食品加工商的利润增长了 30％，软饮料制造商的利润增长了 14％。尽管人们在流传那些令人谈虎色变的故事（有些企业家指责沃尔玛剽窃他们的产品建议书里的想法私下生产），但是在 Cannondale Associates对 122家制造商进行的一次调查中，沃尔玛仍然高居“最适合与之做生意的零售商”之首。银矿公司的保罗凯利说：“我觉得大多数人会说，沃尔玛是他们最大的财源。”这是怎么回事呢？如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就会明白其中的道理。货位费、商品展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级杯球票等等，每一样小小的额外要求都会给零售商带来好处，吃亏的是供应商，当然最终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本打入价格。与之相反，沃尔玛则把所有费用捏在一起谈判，它这一点是出了名的。涅瓦公司的沙耶尔说：“这样做很单纯。所有的额外收费── 1％是这个费，2％的那个费，｀我要求打点折扣……我需要额外留出一笔钱搞每年一次的高尔夫球赛，＇等等──在这里都没有。他们会想方设法多压低一分是一分，但实惠都会落到顾客手里。”？
尽管这部分讨价还价完全是当面进行的（这只是一种比喻的说法，因为那些蓝色谈判室本来就很窄小），沃尔玛也用“伙伴”方式开展经营，双方相互交换信息，以利商品一路顺畅地从原料加工地流向收款台。哈佛商学院研究供应链的教授阿南思？拉曼（Ananth Raman）解释道：“与其�