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为解决这些经营问题，麦克唐纳建立了一套日式激励质量控制程序。不久，公司成立了１７００个质量控制队，考察企业的各个方面以提高经营管理。结果是不正常停工从１８％降至４％，顾客抱怨下降了６０％。由于ＦＰＬ集团公司的成就，日本科学家和工程师联合会１９８９年授予公司著名的德明质量奖，使其成为第一个赢得此奖的非日本公司。同时，ＦＰＬ集团公司被誉为“全美管理最好的公司之一”。
尽管很著名，公司仍潜伏着某些问题。１９８６年，原子能管理委员会（原子能电力厂的联邦管理者）将ＦＰＬ集团公司的特基原子能厂列入其安全观测名单。第二，８０年代后期的需求比其预期增长快，预计近期会超过现存的发电能力。第三，自收购以来，科罗纳尔·佩恩公司已损失了＄２·５亿多。最后，１９８８年的一项调查表明，质量管理系统加重职员的负担导致了士气低下。正如一名管理人员所透露的，“我们绝对超负荷了（由于实施质量管理程序）”。
布罗德赫德时代
这些问题，连同未来竞争的加剧，使得ＦＰＬ集团公司的董事会在麦克唐纳１９８９年退休后，选择非本行业人士詹姆士·布罗德赫德接任总裁。布罗德赫德原在ＧＴＥ公司负责电话业务—— 近期被撤销管制的另一行业。在亲历了另一行业的撤销管制之后，布罗德赫德对电力行业的看法是完全面开放的竞争。
布罗德赫德刚一上任，就开始制订长期的战略计划。这一过程的第一步是“环境概览”。他组织员工队伍，让他们就技术要求、管制和顾客需要三方面考虑公司未来。通过概览，布罗德赫德得出结论，ＦＰＬ集团公司必须提高顾客服务的质量，更集中于公用事业，扩充生产能力，增强其成本竞争优势。
尽管他知道质量控制很必要，但他认为质量程序需要精简。日常文书工作已变为形式，管理者在收集和分析质量报告上花费了太多时间。布罗德赫德砍掉了许多质量队、会议和报告，精简了质量控制程序。
第二，布罗德赫德想重新让ＦＰＬ集团公司集中于其核心业务，他指出：
我们一贯的成功有赖于我们核心的电力事业……我们熟知产生、输送、分配、出售和转化电能。为什么要放弃我们现在面临的许多这一行业的增长机会呢？
为撤回ＦＰＬ集团公司的多元计划，布罗德赫德制订了出售几个非公用事业公司的计划。在１９９０年冲销了科罗纳尔·佩恩公司（大额损失）、通信卫星电缆电视公司和艾伦科公司＄７·５２亿的税后损失后，布罗德赫德于１９９１年卖掉了科罗纳尔·佩恩公司，该公司的税后损失为＄１·３６亿。到１９９４年，ＦＰＬ集团公司已冲销并尝试卖掉通信卫星电缆电视公司和艾伦科公司。但ＦＰＬ公司仍有３个非公用事业子公司——ＥＳＩ能源公司，特纳食品公司和考太克质量服务公司，它们占总销售收入的２％。
同时，布罗德赫德开始了一项雄心勃勃的资本支出计划，以满足下一年代的预计需求。ＦＰＬ集团公司预计在随后５年投入＄６６亿用于扩张。这一计划包括建造新的输送线路，重新装备最老的发电厂，提高各厂的经营效率，收购南方公司所有的火力发电厂的多数股份。到１９９４年，经营效率明显提高：原子能电厂的有效性升至８３％（行业平均水平为７０％），火力电厂的有效性升至８９％（行业平均水平为８３％）。ＦＰＬ集团公司通过内部盈利，发行＄３７亿长期债务和＄１９亿普通股为其扩充融资。
为降低成本，布罗德赫德重新设计了公司的预算和执行程序，精简机构，缩减３０％的质量调查；ＦＰＬ集团公司１９９１年裁员２３００名（税后成本为＄５６００万），１９９３年又裁员１７００名（税后成本＄８５００万）。这些措施为公司赢得了最低的经营和维护费用；１９９０到１９９３年间，每千瓦小时的费用从１·８２美分降至１·６１美分。
到１９９４年初，布罗德赫德的战略重整正在显出成功的迹象。ＦＰＬ集团公司是佛罗里达最大的电力事业公司（全国第四大电力公司），为３４０万顾客提供电力，且服务区涵盖２８０００平方英里。从财务上看，１９９３年亦是ＦＰＬ公司值得骄傲的一年。若不考虑与成本削减计划相关的一次性解雇费，当年的净利润为＄５·１４亿或每股＄２·７５。
（附表：ＦＰＬL集团公司过去的损益表，资产负债表和现金流量表。）
１９９３年是ＦＰＬ集团公司的好年头，而１９９４年由于资本支出的减少和销售的增加，预计会更好。尽管过去５年的资本支出总计达＄５８亿，随后５年的支出预计会降低３３％，降至＄３９亿。ＦＰＬ集团公司的销售增长（以千瓦小时衡量）在过去５年超过了全国平均增长（３·４％的年增长对２．０％的平均增长），并预计在未来５年仍会超过全国平均增长（２·７％对１·８％）。
二、公用电力事业近期的大事件
上一年所发生的几件大事对公用电力事业冲击很大。首要事件是加州的零售方式提案。尽管到１９９４年５月，佛罗里达公共服务委员会尚未考虑零售方式，但已有２３个州的委员会正在考虑多种零售方式提案。如果佛罗里达的管理机构批准零售方式，ＦＰＬ集团公司就会有众多竞争者。佛罗里达有四大投资者所有的电力公司（包括ＦＰＬ公司），占全州发电量的７３％；２０家城市与农村联营的发电系统，占全州发电量的２４％；１９个独立的发电厂（包括１８个ＱＦ的），占全州发电量的３％。此外，在邻近州还有几个其他大的投资者所有的电力公用事业公司可能竞争佛罗里达的顾客。
基于不断改变的竞争环境，标准普尔评级集团在１９９３年１０月宣布修订评估投资者所有电力事业公司的指南。在新的系统下，标准普尔将公司的竞争能力作为财务等级的一部分包括在评估中。根据指南，标准普尔现在要考虑下列因素：顾客和销售增长的前景，收入的波动性和附属性，基本负荷和最大生产能力的充足性，燃料的多样性，监管环境和管理者的财务目标。基于这些标准，标准普尔认为ＦＰＬ的经营状况高于平均水平，属投资者所有的电力事业公司的前１０％之列。由于它的竞争地位和不断改善的财务业绩，标准普尔最近将ＦＰＬ集团公司的高级担保债务升至“Ａ＋”级，将高级无担保债务升至“Ａ”级。
尽管公司的债务等级上升了，但考虑到自１９９３年９月以来长期利率增长了１４０％，人们对公司的利息费用仍有顾虑。从历史上看，公用事业公司的债券利率与股票价格呈反向变化，这部分是由于投资者将高股利的公用事业股票视做债券的替代品，部分是由于公用事业公司有相对较多的负债，不能将所有利息费用的增加均转嫁给消费者。在这一利率提高、竞争加剧的时期中（从１９９３年９月到１９９４年５月），ＦＰＬ公司的股票价格下降了１９·６％，而标准普尔电力公用事业指数下降了２２·３％。与整个市场相比，ＦＰＬ公司像许多公用事业公司一样，是低p系数股票。它上一年的系数为０·６０。
三、ＦＰＬ集团公司的投资建议
当斯塔克在办公室研究有关ＦＰＬ公司的文件和梅里尔·林奇公司的投资警报时，她纳闷为什么ＦＰＬ公司可能想削减股利。ＦＰＬ公司的管理层指出，特别是考虑到公司所处的不确定性的和竞争更激烈的商业环境，它的股利支付率偏高。尽管ＦＰＬ公司的股利支付率是整个电力公用事业公司中最高的，但该行业本身的股利支付率就高。更为重要的是，斯塔克纳闷ＦＰＬ集团公司为什么想打破其连续４７年股利增长的特点—— 它的这项记录在所有公用事业单位中居第一，在全部公开交易的