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如同本书前文所说，蒙牛在创立初期，牛根生和他身边的创业者们，就喊出了“百年蒙牛、强乳兴农”的口号，并将建立“百年老店”作为自己奋斗的目标。具体做法上，蒙牛集团采取“公司 农户”的方式，在每个村都设立奶站，每天定时收购奶牛户送来的鲜奶，并为农户提供种源、浓缩精料、技术指导等全程服务。同时，公司给每个养殖户在农行开设账户，养殖户可领到当天卖奶的款。
正是蒙牛人“强乳兴农”的历史使命，不仅将自己的发展壮大与近百万农牧民的命运紧紧绑在一起，而且奶业又把城市和农村有机地结合起来，一个更大圈的“命运共同体”得以形成。蒙牛也得以成为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”。
在蒙牛创造的“命运共同体”的强力推动下，蒙牛所在地的综合经济水平也得到了大幅提升。曾经是贫困县的和林格尔旗，GDP在1999年之后每年以50％以上的惊人速度增长着，与蒙牛的发展呈现出了“两个同步高速上升的曲线”状态。而内蒙古地区也把发展奶牛生产作为全面建设小康社会的致富工程和农村经济发展的新突破点。
如今，当蒙牛奶源区的奶农们高呼“是老牛让我们发的财”时，牛根生的思想剧烈震动了；当牛根生在奶源区买东西大家都不肯收钱时，他的内心温暖了。而随之而来的，则是信任背后千斤重的责任。
3．好汉没人帮也只是一条虫
自古以来，中国就有“天时”、“地利”和“人和”之说。而在实际生活或工作中，每一个在逆境中成功的人，也无不是得益于他们善于把握“天时”、“地利”与“人和”的卓越能力。如果要用牛根生的创业经历与之相对，就可以进一步强调“好汉没人帮也只能是一条虫”而已。
第45节：第3章 中庸人的财富伦理（16）
例如，蒙牛的第一个生产基地——和林——是著名的国贫县，为了扭转颓势，和林县做出了建立盛乐经济园区的决定。而这个所谓“盛乐经济园区”，当时其实就是介于市区与和林县之间的一个荒滩，几乎荒无人烟。1999年6月10日，蒙牛第一个自建生产基地——和林生产基地就是在这里破土动工的。
起初，全工地只有一台推土机，而指挥整个工地的，就是中年汉子牛根生。说起当时的创业过程，牛根生颇多感慨：当时的施工条件特别差，一没电、二没水、三没路。路没有就用人工铺，水没有就用罐车拉，电没有就用柴油发电机发电。“基建工人的活我都干过，天天都和工人们呆在一块儿，”牛根生说，“晚上用几块木板拼成床，大衣一裹就睡。”
困难远远不只这些，尤其是在设备整合上。好在平时的长期积累给了牛根生非凡的创造能力。立志于创业的牛根生和蒙牛，初期连第一台液态奶设备都买不起，所需的2500万元对于他们来说太过奢侈。然而，长期的人心和口碑积累，在关键时期再次成就了牛根生和蒙牛团队。后来，通过沟通，在看好蒙牛团队的情况下，利乐公司采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。双方都没有风险。
到1999年底，在克服了无数常人难以想象的困难后，牛根生和蒙牛创业者们终于建成了蒙牛的第一个生产基地。不久，蒙牛冰淇淋生产线正式投产；2000年2月21日，蒙牛液态奶生产线正式投产。蒙牛的实业随之不断厚实起来。
如果再考虑到蒙牛创立之初的资金筹措，更是对“一个好汉三个帮”的鲜活印证。
4．企业家文化中的“三靠哲学”
有人说，企业家是企业文化的掌旗者、布道者、践行者，所以，“企业文化”与“企业家文化”唇齿相依。要透视企业文化，就要从透视企业家的言行开始。对于牛根生和蒙牛而言，“牛文化”就是其“企业文化”和“企业家文化”的根本核心。
“牛文化”的第一条是“大胜靠德”。有评论说，牛根生和蒙牛的文化中“德”是主根，而“与自己较劲”、“经营人心”则是两大侧根。鉴于相关内容已在上文中多有表述，故此处略。
“牛文化”的第二条是“大智靠学”。2002年10月，在中国奶业年会上，牛根生系统阐述了蒙牛文化的框架。从其中的一段话即可品味出牛根生“大智靠学”的深厚内涵。
“观众方者为良医，观众器者为良匠，学习型文化让企业站到巨人的肩膀上。人和动物的一大区别是人有文字，动物没有。所以，动物每一代都是退回原点，从零开始，人却可以读到远古时候的记载，站到所有前人的肩膀上……学习，不单纯是学习，学习中有创造。如果我们原来的思想只是一粒种子，那么，学习就是使这粒种子长成参天大树的环境。在中西方文化的嫁接中，在儒释道精神的融合中，在自我理念与他人理念的交锋中，蒙牛力图让思想与思想相乘，实现‘王水效应’。”
“牛文化”的第三条是“大牌靠创”。无论是“健康每个人”，“蒙牛？中国牛？世界牛”，“中国乳都”，到后来成立的“老牛专项基金”等等，其背后无不凸现出了牛根生创造大品牌的深层智慧。
【第三只眼看牛】
人脉就是钱脉，在市场经济社会尤甚。有人说，“在朝向成功的路上，如果让很多人为一己奔波，注定是在酝酿火山；如果一个人带领一群人为了更多的人而辛苦，那个人最终会成为别人心中的太阳。”
对于牛根生来说，无论是从过程还是从结果看，他在把人脉转化为财脉上无疑是非常成功的。后来牛根生曾说，“如果我当初只用自己的100万块钱做事，肯定做不大，所以我想用1000万来做事，于是我就把别人的钱和自己的加起来。”而别人之所以愿意让自己的钱和牛根生的钱加起来，皆缘于牛根生长期打造的可信人格魅力。
第二部分
第46节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（1）
第4章 “牛战略”背后的财富模式
2006年初，牛根生在接受媒体采访时曾公开声称：蒙牛的战略目标就是“内蒙牛、中国牛、世界牛”。他的这种战略安排被媒体称为“牛战略”。很显然，目前的蒙牛正处在由“中国牛”向“世界牛”转变的关键点上。
牛根生也曾亲自解释了他的“中国牛”战略。他说，“中国牛”战略实施分为四步：第一步是沿边路线，完成从新疆到内蒙古、甘肃、西宁最后到黑龙江等六个省2800公里的布局，因为中国的奶源有80％是产自北方；第二步是沿河战略，也就是沿陇海路线进行布点，以黄河东西段走向为主，完成蒙牛陕西、山西、山东、河北到北京、天津的发展步局；第三步是长江线，上游在成都市建立生产厂，此后在宜昌当阳建立冰淇淋生产厂，接着是离南京最近的马鞍山，然后是武汉；第四步是沿海战略，即在广东的汕头、广州建立生产厂，在福建寻找新的合作伙伴。
就目前来看，牛根生的“中国牛”战略进展顺利，正在积极准备实施“世界牛”的战略计划。牛根生自己也说，在完成“中国牛”的战略目标后，下一步将按照麦肯锡给蒙牛制订的五年和十年计划继续完成“世界牛”的战略目标。
就本书而言，我们关注的重点当然是牛根生“牛战略”的具体实施细节。因为每个读者都希望能从中各取所需，毕竟实践证明它们是有效的。
一 耐心巧用跟随战略
“跟随战略”常见于体育竞技场上。如今，在经济领域，实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，也经常采用“跟随战略”。也就是说，为了企业的长远发展，处在弱势位置的企业选择一个跟随对象，然后在产品、定价，甚至包装等方面模仿领先企业，等积累到了一定程度，再向领先企业发起挑战。实践证明，这是弱势企业避免被领先企业甩开、挤垮的好战略。
不过，在企业竞争中使用这种战略，没有娴熟的技巧和十足的耐心是不可能成功的。牛根生却做到了。蒙牛在起步初期，就是以“跟随战略”迅速缩短了与行业龙头伊利的差距，并在2004年以后，开始逐步超越伊利。
1．劣境中的低姿态是一种大智慧
1999年蒙牛刚成立时，自身力量不仅非常弱小，而且生存环境非常恶劣。这除了企业的整