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牛根生是一个性情中人，更是一个善于谋略的人。
【第三只眼看牛】
员工是企业的细胞，员工状态的好坏直接影响着产品的质量、企业的发展。德勤公司针对中国企业的CEO进行的一项调查中，被调查者普遍认为，他们目前面临的战略问题排在最前面的是来源于三个方面的巨大挑战：公司管理、品牌建立与知识产权保护。而被调查的中国企业CEO们也已经隐约地意识到了这些问题，在他们返回的问卷上有这样一些语句：“一切从人才资本开始”，“中国公司要认识和实施有效的业务策略，就必须采取有效的系统策略，招聘和保留具有必要技能和专业技术的合格人员，这是基本要求。”
通过多年的实践，牛根生深深地体会到员工在企业发展中占据的地位。牛根生说过，只有让员工工作顺心、待遇称心、家庭安心，让员工们满意才能使得企业加快运转，在市场这个没有硝烟的战场处于不败之地。
牛根生也常说，每个企业都有自己的生态圈，企业的生存价值不在于能为你带来指望，而是在于你能为别人带来指望。因此，牛根生才说：“这个世界不是属于有权人的，也不是属于有钱人的，而是属于有心人的，因为有心，才能创造财富、积聚权力。”
怎么留住人才，怎么发挥员工的积极性，蒙牛的发展史就是一部很好的教科书。
五 富有“草原精神”的企业文化
要想经营人心到位，就要有与其相配的独特企业文化。牛根生和蒙牛都来自于内蒙古大草原，蒙牛的企业文化也就烙上了厚重的草原色彩。其中，“成吉思汗身影”和中国传统的“仁义精神”表现得尤为突出。
对经营人心就是经营财富的认知，使得牛根生在企业文化上的做法也近乎“独裁”。然而，所有用心了解过了的人，却又不得不佩服蒙牛文化被执行时的坚决和彻底。
1．取自草原的宽阔和仁义
企业文化很大的作用就是体现在营造一个具有特色的氛围，这个氛围要符合企业的现状和发展战略的选择。牛根生和蒙牛管理层也是如此做的。
首先，价值观上的统一。
众所周知，蒙牛80％的工作人员都从农村中来，每个人的意识、习惯、生活方式不尽相同，所以，把他们从一个农民转变成职业人、工作者，帮他们建立一个工作者的工作习惯、生活习惯，就成为蒙牛文化在初期阶段的重要使命了。同样，蒙牛还有一些大学生或外聘的职业经理人，他们的工作习惯如果在价值观上和蒙牛其他员工存在碰撞，就很有必要加以统一。
事实上，蒙牛很强调“价值观是一切活动的总开关”这一理念。牛根生和蒙牛管理层对这方面的考虑也很到位。目前，蒙牛的价值观体系是特别统一的，而工作习惯又是多元的，多种工作方法的融合使得蒙牛管理层有更高效率的管理办法。
第28节：第2章 经营人心背后的财富经营（12）
其次，宽阔的草原胸怀。
牛根生对成吉思汗就有着高度的崇拜，而草原特有的精神也早已深入到他的骨髓。有研究认为，成吉思汗在管理上有两个前无古人的特点，体现在人力资源和分配制度上。在人力资源上是全民皆兵，而在分配制度上是以战养战。这两点表现在蒙牛人的身上也特别明显。如蒙牛的产权就高度分散，高度社会化，企业是每个人的，所以才会有每个人全力以赴地为企业拼搏。
一次，蒙牛几个业务单位的组织结构准备调整。调整的过程中，因为业绩的关系，一部分人需要从原有的管理岗位上下来。对于一般的企业中的人，在面临这种调整时往往都会有很大的意见反弹，而蒙牛的员工们则真诚地认为：“如果这次调整需要我下来，第一天通知我，我第二天马上就交接，而且我们会全力以赴地去帮助继任者工作，为什么？因为我退下来了，我可能没有工作了，可能没有20万年薪了，可我还是蒙牛的股东，与我的这份年薪相比我更关注我的股东利益是不是能得到保证。如果新的组织架构新的人能把业绩做得更好，能够保证我的股东利益我会更开心。”
据知情人披露，蒙牛从高层到中层的干部，大部分人都是持有股份的，只有极少的在2004年到2005年上市之后进入公司的人没有赶上最初一波持股的机会，但牛根生也会用期权或老牛基金会的其他方式给他们配股而且增加他们持股的机会，这也是蒙牛文化特别重要的体现。
第三，传统的仁义精神。
其实，从前文的部分叙述中，“仁义”精神在牛根生的身上就表现得非常突出。这种精神在某种意义上缘自于牛根生早年的生活历程，和他后天形成的独的性格。如：蒙牛和伊利的竞合关系，牛根生和郑俊怀的私人关系，以及蒙牛内部人与人之间的关系等等，无一不透示出了浓厚的“义”字成分。
这里我们可以重点看看“和谐家庭特训营”。“和谐家庭特训营”把中国传统文化、蒙牛文化中的精华以更加生动的方式普及开来。有些课程会要求高管人员协同配偶、子女一起参加，从文化理念的角度引导他们重新反思工作、生活和做人的方式与价值。特训营结束时，这些特殊的学员们编排了很多文艺节目来阐释企业文化，人人都掌握了蒙牛企业文化的讲解能力、人人都通读了四书五经的精华部分。也有人认为，“和谐家庭特训营”主要针对蒙牛股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿万富翁，为了防止他们自我膨胀，牛根生是在用这种方式去提前打预防针。
但是，经过这一轮的培训之后，长期都没有工作的蒙牛全职太太们，又找到了自己的活力，虽然蒙牛制度中严格禁止直系亲属进入企业工作，但是她们给自己创造了一份义工的岗位：每天都有大量外界人士希望到蒙牛参观访问，但是企业内部接待人员总是不够，因此，这些夫人们主动承担了这份又累又基础的工作，而且不要一分钱的报酬，就是希望能用自己的一点微薄之力为蒙牛做一些贡献，以实际行动支持家人的工作。
另外，“眼界决定境界”也是体现蒙牛文化“义”的又一重要方面。富有战略眼光的牛根生在这个方面也可谓做到了彻底。对于已经富裕起来的员工，牛根生和蒙牛管理层采用了一个方法去激励他们，这就是“眼界决定境界”。他们让员工看到更高的境界，用新的目标去激发他们，而对于没有更高境界的人就只能分流，然后再寻找新的想成为亿万富翁的人进来。公司所有的人都必须接受这一点。
这或许也是牛根生希望蒙牛保持长久发展动力的重要举措了。所以，牛根生有必要让企业文化承担起新的职能，从意识深处把创建蒙牛的豪杰们变成财富场上真正的绅士群。
2．高层驱动，适时修新
有评论说，蒙牛文化其实是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。
事实上，蒙牛最早的企业文化手册，就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。不过，牛根生也就意识到了，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音，当企业文化不成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。
第29节：第2章 经营人心背后的财富经营（13）
于是，创业的初级阶段一过，牛根生就在2002年下半年把整合企业文化放在了最重要的位置。据知情人说，当时牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视，就利用了十天的时间，在专业机构的帮助下，共同完成了蒙牛企业文化文本的基本框架。其间，牛根生坚持从头到尾一条一条地看，一条一条地提意见，一条一条地修改完善，甚至有时会为一个动词究竟怎么用专门打电话来讨论。
同时，鉴于蒙牛正处在高速成长期，蒙牛管理层就根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，不断地修订蒙牛企业文化。如在2004年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。
3．理念落实坚决彻底
所有的企业文化如果不能落实，或是不注重落实的彻底，都会起不到应有的作用，甚至会沦为一纸空文。牛根生和蒙牛在这方面的做法就颇值得学习。
首先，利用商学院进行文化培训。
2003年年初，蒙牛成立了企业�