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以下是一位经理讲述他们1987年建立新厂的故事，很显然总管理处并未对他采取“微观”的紧盯管理方式：“基本上我们决定不将重点放在产品品质、生产周期、成本，而将重点放在建立全体员工一起经营企业的文化——给他们归属感、骄傲、尊严及参与未来的感受。对制造业而言，这是个很有趣的方向。而且这是基于以下的理念：‘如果你让员工有参与感，他们就会向前冲，把所有事情做好。’有许多企业不愿意采取这种理念！”
因此，很明显地，这就是工厂经理瑞克愿意放手的原因。这不只是许多工厂作业员证实，而且一群员工在接受采访过程中，不断以激情方式插入许多评论：在这里，同事会彼此关心；士气很高昂；我们会彼此倾听；员工都很关心事业的发展……
听到这些话之后，瑞克觉得有必要将基本讯息再澄清一下：“这不是为了表现人间友爱的集会。如果我们没有生产出最高品质的产品，这些都没有用。成果必须在那里——必须如此。我们可以达到目标，同时也拥有欢乐。”
这里显然有一位非同寻常的工厂经理，他严格地盯着产品、品质、数量，不过却以提供员工股权及乐趣为达成目标的途径。一位作业员在提及瑞克时，也提供了摩托罗拉公司如何制造出完美品质产品的另一线索：瑞克正在与高级主管开会时，如果有一制造工人走进来告诉他“我有个问题”，瑞克就会马上站起来说“我有个问题”，然后就离开。
摩托罗拉品质管理简史
1979年的一次会议是个关键。董事长兼首席执行官鲍伯·盖文在芝加哥东方大使饭店召集第一次主管会议。会中，公司最成功的事业部——二音路收音机的负责人亚瑟·桑德利站起来指出，“我们的品质水准实在很差劲。”这句话使所有与会的人都感到很震惊。在那次会议之后，每件事就开始有了转变。
公司一定要改变！摩托罗拉在1974年卖掉了电视事业，在1980年因为日本竞争者失去了音响事业。同时，其移动电话事业，也因品质问题与技术剽窃问题，而即将面临危机。该公司决定奋起一战而非退缩投降。
杰克·泽曼被任命为公司的第一任品质处长。他建立了品质系统检查制度，并且开始评估低劣品质所造成的成本。杰克设立了公司目标：在1986年以前，要降低不良率十倍。他与幕僚人员花了两年的时间评估摩托罗拉的24个厂。同时，盖文及许多高级主管也参观了世界上最好的工厂，并以此为目标。当他们发现日本工厂的品质优于摩托罗拉高达一千倍时，几乎吓昏了。因此，盖文回来后，幕僚人员就策划了一个极具野心的计划，包括一份称为“6σ机械设计可容忍度的技术条文”。他喜欢的声音，再加上他需要一个有创意的目标，因此就把6σ做为1986年通信事业的目标，也就是说在1992年以前，公司必须达成完美品质的境界。
盖文接着展开密集的旅行，并再次发现改善事业营运的方法。许多客户明确告诉他，他们喜欢摩托罗拉的产品，不过如果该公司能提供更好的服务，他们就愿意增加与该公司往来的业务量。于是，他们进一步规定：全公司无分阶层与座落地点，都要达成6σ的标准。该公司为达成全面顾客满意的新订总目标，共提出五大重点，6σ是其中的重头戏，其他四个重点尚包括参与管理团队、利润改善、产品与制造挂帅，以及缩短生产周期。
但是，如何才能达成6σ的标准呢？对一家数十亿美元的全球性企业而言，如何在五年内达到这个几乎不可能的目标，使品质趋于完美呢？
盖文于1987年写了一封信给所有员工，给予他们新目标的挑战：1989年要达成改善十倍、1991年要达成改善一百倍，然后在1992年达成6σ的品质水准。公司交给每个员工一张卡片，上面标示着这个目标（翻译成十三种语言）。布托形容，自此之后，这些目标使整个公司都动了起来。1987年，他们展开全公司的教育活动，包括录影带及写着6σ的蓝白海报张贴于每一栋建筑物，另外还对每个员工及部门实施“认识6σ”的课程。
这只是个开端。1988年整个一年，公司迅速被6σ的激情包围，布托称此为由上而下投入的策略。首席执行官办公室每周都会交下有关品质的意见备忘录，当获得博德里奇品质奖时，全公司54个分支机构都同时举行“品质日”活动。新进员工必须在90天的试用期内符合一定的品质标准，否则就有失掉工作的风险。1989年摩托罗拉开始尝试绩效评估，并且对达成6σ目标给予了红利的鼓励。员工在品质改善上若有稳定的进展，就可能获取高达全年收入40％的红利。盖文要求摩托罗拉一万个供应商加入品质改善的行列。他要求他们申请博德里奇品质奖，否则就会失去摩托罗拉这个顾客。结果供应商数目由最高的三万五千个减少为一千个。
这一切落实到工厂层次的日常作业为何呢？布托强调指出，首先要求每个事业部详细写下他们的作业流程，如这是步骤一，方法：这是步骤二，方法……等。刚开始他们有些抗拒，不过依据布托形容的。他们发现这样“很有效”。最重要的是，摩托罗拉发现日本人过去的心得：“最高品质的产品是成本最低的产品。”
盖文认为，达成6σ目标最大的动力就是教育、训练及团队工作。这些也是我们想着力进行解读之处。
训练、训练、再训练
如同摩托罗拉的同义词是品质一样，训练也是摩托罗拉的同义词。事实上，该公司足以列在NBA课程的“训练”章节成为训练的典范。从1981年公司推出摩托罗拉大学以来，该公司已成为各大公司实施训练的范本。该大学刚推出时，只有三名成员。到了今日，该训练机构聘请了二百名专职的教员，还有四百名特约教员，并且在伊利诺州、德州、亚利桑那州、新加坡、苏格兰及全世界其他九个地方设有办公室。
摩托罗拉大学是鲍伯·盖文的智慧结晶。不过这个构想当初并未获得热烈赞同。“如果不必花费成本或时间，这会是个不错的主意”，这是大部分人所持的态度。盖文马上回击，“这不需要多少成本，也花不了多少时间。”他真正的意思是想说：“你将会学着爱上它。”的确如此！布托说：“这是无可避免的！绝对必备的。这是我们所做得最重要的事情之一。”
以下是布托说明摩托罗拉公司对训练的态度：“这是事业成功的必备要素。就如同采购最佳的零件、与最佳的供应商往来，和雇用最能干的员工一样。”那么，布托对训练成本的看法如何呢？目前每年约需一亿二千万美元至一亿四千万美元，相当于薪资的4％，对一家大公司而言仍属偏高。布托表示：“训练不能算是一种支出。”然后他又补充说：“没有训练，你就不能生存。”
令人真正惊讶的是，摩托罗拉觉得它在教育与训练方面，只能算是刚起步而已。1994年初，他们开始推展新的训练计划，主要在于终生学习。他们认为这是必要的开创计划，因为在未来，高品质是必备条件，而真正的竞争大战，必须善于回应、适应市场并且具有创造力，才足以应付。最后，摩托罗拉期望于公元2000年，将每年每人的训练时数，由现行已经属高水准的40小时，再增加4倍。
这是高级主管的看法，而移动电话厂基层员工的看法也相同。事实上，工厂员工更强调训练，因为训练非常有助于他们自己的成功。
除了前述员工具有归属感的主张之外，利克·钱德勒的第二个观点为：“我相信训练是我们成功的关键所在。”他的训练着重在二方面：一，每个人都必须学习及讲英语；二，每个员工至少具备七至九级的数学程度。除此之外，所有工厂的员工都必须修习组成团队及解决问题的课程。
大部分员工训练在公司内进行，由生产教育团队负责。公司并未自外面聘雇讲师，而是由线上员工挑选出适当人选接受训练，使他们成为训练员，由他们来负责授课。公司称之为指派，期间长达18个月。许多人乐于被指派，因为大家都认为指派后有晋升的机会。这种方式，没有一位讲师会觉得乏味无趣。另外一个优点则是一位年轻的训练员在午餐中指出的：“我们实地到工厂里了解作业流程。�