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杰克·韦尔奇想通过这种经营思想的转变，让员工们感觉到他们与公司的未来紧密相关，韦尔奇希望在通用电气的员工和业务之间注入一种共存精神。因此，韦尔奇为“合力促进”计划确定了四个目标：
1、增强员工对管理层的信任
——鼓励员工们敞开心扉，乐于与上级管理人员交谈
——鼓励员工坦诚地发表自己的意见和建议，而不必顾及被“炒鱿鱼”的危险
——管理层与员工坦诚以待的氛围，有利于员工发挥潜能，并更好地为公司做贡献
2、对员工充分授权
——具体从事某项工作的员工，将比他的上司更了解自己的工作
——调动员工工作积极性的惟一办法，便是赋予员工更多的决策自主权
——与权力相对应，员工也将对自己的工作负有更多的责任与义务
3、减少不必要的工作
——提高生产力是公司追求的重要目标
——减少不必要的工作和任务将大大提高生产力水平
——通过“合力促进”计划，人们找到了那些应该彻底清除的工作，这将使员工的工作量大为精简。
4、加速传播通用电气的企业文化
“合力促进”计划成功的前提，必须有两个最基本的条件：员工有机会当面向上司提出意见和建议，员工的问题必须得到相应而及时的回答——最好是当场解答。
“合力促进”计划于1990年正式推出，当时韦尔奇这样对管理人员说：“我们希望能够激励员工的创造性，能够更多地倾听到员工的意见和建议，并能够更多地把员工们的建议推广到全公司。让我们通过‘合力促进’计划来实现这一切吧。”
为了提高“合力促进”计划的效果，杰克·韦尔奇要求，通用电气的所有员工至少要参加一次当年的合力促进活动，不得以任何借口推委。不过，为了缓解人们对合力促进的猜疑（诸如人们猜测合力促进究竟是不是另一次打着幌子的裁员行动等），杰克·韦尔奇在推出“合力促进”计划之初，采用了自愿参与的原则。
“合力促进”计划实施初期，杰克·韦尔奇把重点放在如何让尽可能多的员工参与到活动中来，而不是如何发展和提炼合力促进经营战略的各种技巧。参与活动的员工们也可以自由地提出各种问题。后来，此项活动进一步改进为按专题举行，如降低成本、新产品引进等。
“合力促进”活动的秩序大概是这样：一旦活动的组织者确定了参与活动的人员名单，他们便会向被确定下来的参与者发出邀请信，信中将解释此次合力促进活动的内容和目的。至于被邀请者是否出席该项活动，则完全取决于他们自己的意愿，因为第一年的合力促进活动已明确规定：以自愿参与为原则。
在得到参与者表示感兴趣的回馈之后，组织者将发出第二封信，告知参与者活动的具体时间和地点。
为了模糊管理者与被管理者之间的区别和界线，促进大家无拘无束地交流，活动要求不论是管理人员，还是普通员工，在参加“合力促进”活动时，一律穿便装，牛仔服、T恤衫都行。
“合力促进”的运作方式就如同新英格兰地区的城镇会议，每次大约有40～100名员工被邀请参加，他们完全可以放开谈论对公司的看法，讨论他们所看到的各种不合理行为，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。
每次活动的主持人，都是聘请外面受过训练的专业人员，以使员工们放心大胆、毫无顾忌地讲出自己内心的想法。
通常情况下，一个典型的“合力促进”活动大约持续三天，活动开始首先是由来自某个事业部门的经理或者是代表该部门的某个高级主管向活动团队做报告，然后他就离开了。在老板不在场的情况下，外请的主持人启发和引导员工们进行讨论，并准备好在老板回来后向他反映的问题。
“合力促进”活动最不寻常之处，就在于韦尔奇明确规定了经理们必须对每一项意见都要当场作出决定，并且至少对75％的问题给予“是”或者“不是”的明确回答。即使有的问题不能当场解答，也必须在一个月之内给出答复。
杰克·韦尔奇在其最近的自传中，记录了他参加的一次令人终生难忘的活动。那是1990年韦尔奇参加家电业务部门组织的一次“合力促进”活动。活动是在肯塔基州列克星敦的假日饭店举行，参加的员工有30人。当时一个工人正在讲话，他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改造。为说明自己的想法，他开始描述第二层生产线的部分流程。
突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的话。自己拿起一只笔，开始在写字板上演示自己的改进意见。韦尔奇还没太明白怎么回事时，他已经讲完了，并得出了自己的结论。很快，他的解决方案被接受了。
看到两名工人为改进生产工艺进行的争论，韦尔奇心里很兴奋。他心想，那些刚刚从大学毕业出来的学生们如果面对这条生产线的话，他们肯定做不到这一点。而现在，富有经验的工人帮助公司把问题解决了。
渐渐地，人们开始忘记了自己的本来角色，他们开始大胆地讲话了。在后来的时间里，通用电气流传着千百个这样的故事。到1992年6、7月份的时候，已经有接近20万员工参加过这种活动。“合力促进”计划的意义，我们似乎可以用一位有着25年工龄的工人曾经作出的评论来进行总结，他说：“25年来，你们一直在为我的双手所完成的工作而支付报酬。而实际上，你们本来可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”
“挖掘员工的潜能和智慧，释放他们纯朴的自信心”
在韦尔奇接任通用电气CEO后，经过最初的整顿、关闭或者出售，尽管为通用电气准备了充足的“硬件设施”，但员工们却似乎被割断了与以往的联系。
员工们做事的参照标准发生了很大的变化，例如，被调到新工厂工作，接受新老板的领导，甚至工作本身也是一份全新的工作。许多员工们多年奋斗得到的职位突然消失等等。于是，自然而然地，员工们对杰克·韦尔奇的“新”通用电气产生了强烈的不安全感。
20世纪80年代末期，这一问题已演变得十分突出，杰克·韦尔奇受到了极大的挑战：通过大量的裁员，以及某些工厂的出售和关闭，规模缩小了很多的通用电气似乎应该更具生产力。然而，整个通用电气却似乎还未摆脱裁员风暴的晕弦，生产力始终裹足不前。这与杰克·韦尔奇本人的要求相距甚远。因为韦尔奇希望自己不再增加职位，而留下来的员工能够发挥出更大的生产热情，从而极大地提高生产力。
希望和现实之间的差距让杰克·韦尔奇陷入了思考。在仔细观察之后，韦尔奇发现，生产力得不到改善的根本原因在于：员工们觉得机构精简之后，自己的工作负担变大了很多，于是便产生了很大的抵触心理。
必须找个办法，让员工们真正感觉到，公司并没有只把他们当做机器上的某个小齿轮，相反，公司尊敬员工，尊重员工为公司做出的贡献。必须让员工们感觉到自己是企业的“主人”——杰克·韦尔奇下定了决心。
1988年秋天，经过初期的变革，通用电气的“硬件”已经比较完备，杰克·韦尔奇开始着手进行第二阶段的变革。此次变革的重点放在了权力下放，即将大量的决策权由管理人员手中下放到对工作具体负责的员工手里。
几年之后的1992年11月，杰克·韦尔奇在波士顿给新英格兰州州议会做报告。报告中杰克·韦尔奇概括了自己关于授权给员工的经营思想：
“为了更快速地行动，为了取得更高的生产力水平，为了立足于市场竞争，为了获得更强大的竞争力，我们必须彻底解放员工，调动他们的积极性，挖掘他们的潜能和智慧，释放他们纯朴的自信心。要相信美国的‘工人阶级’仍然是全球最有生产力、最具创造性的一流员工。我所说的发挥员工的潜能，就是要尽力保护他们，而不是压榨他们。要放松对员工的管理，让他们自由地工作——消除那些没有必要的管理层级以及那些官僚主义的枷锁与妨碍人们有效沟通的壁垒和界限。”
此次变革前的通用电气，管理人员肩负着提高生产力的重任，而此次杰克·韦尔奇则把提高生产力的责任下放到了工厂车间的工人。杰克·韦尔奇给这一转变取了个名字，叫做“充分授权”，他说：“过去，我们的管理人员习惯于对员工指手画脚，指示他们做这做那。‘听话’的员工们按时按量地完成任务，但也不会自觉自愿地多做些什�