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。同时，戴尔公司也卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施。戴尔说：“我们明白，应该从零售渠道中退出，而一心一意做戴尔公司最擅长的方面。” 戴尔又重新回到直销的老路，因为他认为这是接触顾客最经济的方式。
过快的增长曾将无数年轻的企业家推向危险境地，多少英雄豪杰在面临向科学管理转化的时候都败下阵来。尽管戴尔还很年轻，但他能够超越自我做出这样的决策，这确实是个了不起的成就。他已经从利用自己的聪明和技能做事，转变为利用更多人的智慧去共同建立新的大厦，这是他走向成熟的标志。戴尔虽然是最高领导人和老板，但他明白如何与他组建的这一高级经理队伍分享权力。公司的运作也不再单纯地用战斗口号来鼓励，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步骤”、“纪律”，从而使公司迅速摆脱困境。经过这场磨难，戴尔把公司的发展方向从一味的“增长、增长、再增长”扭转到“流动性、利润和增长”三者并重，这三者成了公司真正的核心话题。
创新经营策略三：“速度、简单化与自信，乃经营致胜的法宝”
——“做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气，尤其是对于大公司而言，更是如此。因为官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌做事简单化。”
“成功属于精简敏捷的组织。”因为这样的组织具有“最少的监督，最少的决策拖延和最灵活的竞争。 ”
通用电气非常讲究速度、简单和自信。杰克·韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延和最灵活的竞争。
韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。他要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。
对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。
杰克·韦尔奇，这位通用电气的首席执行官一直强调速度、简单以及自信的重要性，“正如速度属于简单一样肯定，简单是根植于自信的。”这是韦尔奇在20世纪80年代的三大关键撒手锏。韦尔奇在1995年给股东的信中，提到速度和简单的重要性以及它是如何影响通用电气的所作所为的：“简单的信息，传递得更快；更简化的设计，面市得更快，而且减少凌乱，可以允许更快的决策。”
20世纪80年代末至90年代初，杰克·韦尔奇开始为通用电气的未来发展构建蓝图。其实，在这一过程中，杰克·韦尔奇不知不觉中也为美国大型企业的发展开出了一剂良方。1989年9月，杰克·韦尔奇在对执委会的各事业部总裁们发表的一次谈话中提到：
“当前，我们可能犯的最大错误，就是误以为只要比20世纪80年代多花点心思，便足以赢得90年代的胜利。我告诉你，你的想法错了。美国企业的生产力虽然在80年代得到了大力提高，但却依然落后于日本。而同时，世界性的市场竞争却演变得越来越激烈和复杂。80年代初期，日本还是我们最主要的劲敌，而今天，欧洲、韩国和台湾则成了我们新的竞争对手。你瞧，变化的速度多快呀！”
“那种对80年代奏效的、追求‘硬件’解决方案的做法，早已证明不足以应付90年代的市场竞争。那么，应该如何获得90年代新的市场形势下的竞争优势呢？关键就在于公司‘软件’方面的培养和改善，而企业文化便成为这其中的核心驱动力。”
据此，杰克·韦尔奇给通用电气开出了只有三个词的药方：速度、简单化与自信。
“不要穿着水泥鞋跑步”
杰克·韦尔奇明白，小公司害怕官僚主义所有与之相联系的一切。小公司的雇员们必须时时刻刻行动迅速，否则就会像大公司一样落入同样的陷阱。韦尔奇认为，速度是市场竞争中不可或缺的要素，而且是最重要的一项要素。
讲求“速度”（Speed）的最大好处就在于促使人们快速地、面对面地进行决策，从而避免了长时间的、没完没了的纸上谈兵。速度是“竞争力不可分割的组成部分”，韦尔奇说，“速度使企业——和员工保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要着力培养的浓厚的美国风格。”
韦尔奇对企业行动迅速的关注在他的职业生涯早期就开始了。当时，他正在通用塑胶事业部工作。他手下有一名雇员，经常把他带回家去见他的妻子并一起吃晚餐。他们无所不谈，建立起纯真的友谊。那是60年代的事了，但是韦尔奇觉得这种哲学任何时候都适用，因为公司经营的成功需要不拘礼节。
在整个80年代，杰克·韦尔奇都在竭力宣扬小公司在速度上的优点，“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。”
速度使人兴奋、充满活力，“这在商业界中尤为正确。在这里，速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它们所带来的阻碍统统扫到一边。”
杰克·韦尔奇还注意到，公司似乎遵循着一种可以预见的生命周期。则开始，新公司为进入市场的紧迫性所苦恼。在这样一种环境中，官僚主义很难找到立足点——就好像冰不可能在快速流动的水流中形成一样。但是，随着公司的成长，环境日益舒适，它们优先考虑的东西从速度转向了控制；从领导转向了管理；从赢得胜利转向了保住它们已拥有的东西；从为客户服务转向为官僚主义服务。
“我们开始建立起层层管理层来使决策制定过程变得平稳，并且控制这种成长，”韦尔奇说，“它所做的一切就是使我们放慢速度。我们在我们企业的部门之间设置障碍，这创造出了地盘主义和封邑主义。”这就是杰克·韦尔奇极力强调速度会给通用电气带来的不同。“如果你速度不快，你就不能获胜。你必须让产品更快上市，更迅速地从客户处获得反馈，你必须快速作出决策。如果你的区域性观念太强，如果管理层次太多，这就好像在冷天穿着六件毛衣出门，你的身体并不知道气温是多少。”
由于在杰克·韦尔奇领导的通用电气，速度被当成基本的优点，韦尔奇和他的同事们将以创纪录的速度完成交易作为荣誉的象征。韦尔奇在谈到1989年通用电气如何仅仅用了三天的时间，就完成了与英国著名企业GEC联盟的事情时，总是充满自豪。因为这笔交易在医用系统、电器、电力系统以及输电与控制等四项业务上提高了通用电气在欧洲市场的份额。
史蒂夫·科尔是从学术界来到克罗顿维尔培训中心，在成为该中心主管之前，他曾是南加州大学商学院的副院长，后来又作过密执安大学管理学的访问教授。他坦率地承认，刚开始时很不习惯通用电气的快节奏。“在南加州大学，你不可能在不到一年的时间里准备一门课，但是在通用，人们的态度是，‘做工作，让工作继续下去’。在通用，决策者必须当场做出决策。我们发现，的确有10％的决策是错误的，但是这并不坏。所以人们的感觉都是，‘做点什么，它可能就是正确的决定。’”
在诸如开设一门管理学课程这样的小决定，以及像获得奥林匹克转播权这样更大的决策上，杰克·韦尔奇都很为自己能让通用电气公司像小公司一样迅速行动而自豪，他说：“速度是开放性组织的产物，巨大的能量以及让其他人充满活力的能力是我们关键的品质之一。让所有人都参与进来，快速行动。如果你不能很快作出决策，你不能很快让每个人都参与其中，那么你就不拥有我们所需要的那种品质。只会做一名能力出众的管理者是远远不够的，你还必须振奋大家的精神，让他们行动起来。”
通用资本事业部是一家典型的像小公司一样思考和行动的企业，其首席执行官加里·温特将他所拥有的330亿美元的企业当作一系列在某个市场细分区拥有独特优势的�