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从1982年开始，福特公司实行“全员参与决策制度”，鼓励员工参与公司事务的管理，从而改变了公司管理者与员工的对立关系，福特公司从此出现了转机。
“全员参与制度”的主要内容是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对职工抱以信任态度并不断征求他们的意见；另一项重要措施，就是向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。
这次改革，缓和了劳资间势不两立的矛盾关系，激发了员工的参与意识。员工的独立性和自主性得到了尊重与发挥，积极性也随之高涨，从而提高了工作效率。
我们每个人都有一种强烈的参与意识，只要是与自己有关的事情，都有一种“想要了解更深”和“想参与其中”的欲望。如果这一欲望能够得到满足，就会激发工作热忱，心甘情愿地付出心血和汗水；相反，如果一个人的参与欲望受到遏制，他的积极性就会受到严重打击，极有可能产生心灰意冷的负面情绪，对工作就会缺乏热情。
第105节：参与效应：让员工产生主人公意识（2）
在现代企业管理中，激发员工的参与意识，让他们参与公司的管理和决策，是提高公司效率的重要途径。“参与效应”是指管理者让员工参加组织的决策过程及各级管理工作，让企业的下级员工与高层管理者共同商讨企业中的重大问题。这样会让他们感觉到自己受到了尊重与信任，激发起对组织的强烈责任感，满怀热情地投入到工作中去。
“参与管理”思想的提出，源于心理学上的“社会人”假说。20世纪30年代，美国心理学家梅奥在霍桑实验后提出了著名的“社会人”假说。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还需要管理者能够满足自己获得尊重、自我实现等方面的社会需要。因此，管理者应该把员工当作社会人来对待。
后来，管理者在“社会人”假说的基础上，提出了“参与管理”的新型管理方式，让员工不同程度地参加企业决策的研究和讨论。50年代末，管理学家麦格雷戈等人，提出了“自动人”的人性假设，认为管理者可以在适当的条件下采取参与式的管理，让员工们在与自己相关的事务上享有一定的发言权。
员工参与管理可以增进组织内部的沟通协调，增强组织内部的凝聚力，将不同的部门整合为一个有着共同追求的整体；员工参与管理，可以在一定程度上激发员工的潜力和热情，提高员工的工作满意度，从而提高工作效率。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用。近年来，我国的企业也开始运用参与管理的方式，例如许多企业开始采用员工持股的形式。
员工股份所有制是指，员工拥有公司一定数额的股份，从而使自己的利益与公司的利益联系在一起，在心理上能够体验到做主人翁的感受。员工除了合法拥有公司的股份外，还获得公司的经营状况的知情权，以及对公司的经营方式提出建议性看法的权利。这种方案有利于提高员工的主人公意识，激励他们热情洋溢地投入工作。
创立于1976年的台湾宏碁电脑，实行人性化的管理，推动员工入股，现已发展成为全球第三大个人电脑品牌。台湾宏碁电脑前董事长施振荣，将自己的创业称作“对人性的创业”。他曾说道：“可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等机制作为高科技企业发展的一种参考，还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现宏碁今天这样蓬勃发展的局面。”
第106节：参与效应：让员工产生主人公意识（3）
宏碁的企业信条是“客户第一，员工第二，股东第三”。宏碁从集体创业到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，要让同仁知道，老板和大家一样都是伙计。这是宏碁建立互信基础的关键所在。在对人的管理上，施振荣对自己的属下极为宽容和尊重。当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的“学费”一笔勾销，他说：“如果同仁疏忽造成损失，我不会责怪他‘输掉我的钱’，因为大家合伙经营公司，输钱大家有份，只是我损失多一点而已”；他甚至开创了“以下试上”的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。
正是这种“以人为本”的方法，充分激发了员工的参与意识。宏碁的员工们有了主人翁的意识，发挥出最大潜能，为了公司和个人的共同利益，心甘情愿地付出全部的心血。
除了实行员工股份制以外，管理者适时采用征询意见的方式，也能够有效地激发员工的“参与意识”。美国心理学家雷德曾说：“对部下不能用命令的方式，而要用询问的方式。”以询问代替命令，能够让部下由被动变主动，积极地参与到工作中去。
一个偶然的机会，某小型工厂接到了一笔大订单。订单所给的供货时间很短，如果要如期交货，就需要工人们每天加班加点地赶工，这势必会引起他们的抱怨。厂长很为难，想了很久，终于想出了一个绝妙的方法。
一天，厂长召集所有工人参加了一个讨论会。会上，厂长告诉他们，如果能够准时赶制出这笔订单，月底每个人将会得到丰厚的奖金，然后提出了一系列问题让他们讨论。“我们究竟有没有办法如期完成这笔订单？”“有哪些方法可以提高工作效率？”工人们围绕着订单，展开激烈的讨论，提供了很多能够按时完成订单的好建议。后来，工人们按照自己所提出的方法，加班加点，如期完成了这笔订单。
作为一名成功的管理者，要让员工觉得自己是公司的主人，积极参与到公司的运营管理中，与公司一起成长。
第107节：竞争优势效应：合作才能双赢（1）
42。 竞争优势效应：合作才能双赢
可口可乐公司与百事可乐公司是一对老牌竞争对手。特别是在广告宣传方面，他们的竞争更是不遗余力，只要对方一有新动作，另一方肯定也会有新花样。
20世纪20年代，可口可乐在古巴用飞机在空中喷出烟雾，画出“COCA…COLA”的字样；1940年，百事可乐租用8架飞机，在东西两海岸城市，以机尾喷雾，写下百事可乐的广告。1939年，可口可乐赞助了的纽约世界博览会，请名人啜饮，将其照片刊在杂志封面；百事可乐见招拆招，他们专门设计了一套卡通片，而且还创作了一首风靡全美的广告歌曲。在多年的竞争中，两大巨头使出浑身解数来击败对手，其结果却是二者都有了长足的发展，共生共荣。
社会心理学家认为，人们与生俱来有一种竞争的天性，都希望自己比别人更强更优秀。因此，人们面对利益冲突时，会毫不犹豫地选择竞争，即使双方拼个两败俱伤也在所不惜；即使双方的利益一致，人们也会因为利益的分配不均，放弃对双方都有利的“合作”，优先选择竞争。这便是心理学上的“竞争优势效应”。
人类从幼年时期，便具有竞争意识。竞争有两种截然不同的心理状态，即健康的竞争心理和不健康的竞争心理。前者是一种积极向上、奋发进取的个性反应，有利于激发自身的潜能，将不服输的劲头化为前进的动力；后者是一种毁灭对手，以求得心理平衡的消极情绪。
竞争让人进步。在现代企业管理中，管理者可以采用“竞争激励”的机制，激发员工的潜能和工作积极性，在良性的竞争环境中不断进步和提高。在一家大型的工厂中，工人们每天完成的工作量总是达不到指标，颇让工厂的管理者们犯愁。
一天，厂长亲自到车间视察工作，询问一位上白班的工人：“你们这班今天做了几个单位的工作？”“5个”工人答道。厂长叫人在墙上写了一个大大的“5”字，一言不发地走开了。夜班工人看见这个“5”字，得知缘由后，工作时手脚比平时勤快了许多。第二天，白班的工人来上工的时候，他们看见一个大大的“7”字写在墙上，每个人都很不服气。于是，他们拼命地加紧工作。下班前，他们把一个大大的“10”字神气地写在了墙上。不久，这个一度落后的工厂超过了公司其他的工厂。
第108节：竞争优势效应：合作才能双赢（2）
这位聪明的厂长巧妙地激起了工人�