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不过对IBM的人来说，悲哀的是，当公司失去竞争力的时候，他们的好日子也就到头了。
任何一家公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。这些“契约”意味着企业对员工的终身雇佣，意味着父爱般的、封建性的、难以名状的忠诚，意味着如果你把时间交给企业并努力工作，那么企业将照顾你的一生。
游戏规则在发生变化，人们必须注意到这是个竞争性的世界。在这个世界里，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。
这种心理契约必须改变。我想创立一个新契约。我要做到，对那些愿意参与竞争的人来说，GE的工作是世界上最好的工作。如果他们与GE签了劳动合同，我们将给他们提供最好的培训，给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机遇。他们会有最合适的用武之地和发展空间。我们尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”，尽管我们无法保证他们每一个人都能“终身就业”。
裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人，如果他“很乐意裁员”，那他就该被辞退；反之，如果他“不能裁员”，那他也应该被炒鱿鱼。我从来没有低估这些裁员行动给公司带来的人力资源损失，以及给员工和社区造成的困难。对我来说，在采取任何行动之前，我都要用一个很简单的标准检验一下：“你愿意别人这样对待你自己吗？你做得是否公平合理？对这些问题，每天你都能照着镜子对自己回答说是吗？”
作为一家公司，当需要减轻激烈变革所引发的痛苦的时候，我们能够做到面对镜子扪心自问。我曾经讲了一千遍的一句话是：“我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能走开。”
全面减员或者工资冻结是削减成本的两种常用措施，但我们从来不采用。采取这两种措施的借口是“有难同当”，但这不是直面现实的态度，而且没有做到区别对待。
管理或领导工作绝不能这么做。全公司上下统一削减人力10％或者将工资冻结，这必将会伤害我们最好的业务和人才。2001年春季，一些受经济形势影响的GE业务部门，如塑料、照明、家电等，都在降低产量；与此同时，其他一些业务，如动力涡轮和医疗器械，人力却又嫌不足。
不幸的是，在1980年代，GE大部分业务的就业人数都在缩减。我们从1980年底的411；000人减少到了1985年底的299；000人。在离开GE的112；000人中，大约37；000人属于被我们出售的业务部门，也就是说，有81；000人—大约每5个人中就有一个—由于生产率的原因而失去了他们的工作。
从这些数字你可以看出，当时的情况无非是两种选择：要么我做“中子弹杰克”，要么公司可以拥有更多的工作岗位。自然，后一种选择让人比较舒服，但我最终还是成了“中子弹杰克”。我很幸运，我得到了无数的支持—家庭的，办公室的，以及董事会的—使我能够捱过那段时间。回到家里后，我显然有点意志消沉。但不管压力有多大，卡罗琳总是对我表示支持。每次谈话结束的时候，她都要说：“杰克，这是你认为对每一个人都正确的事情，你一定要做下去。”
在1980年代，如果没有公司内部的强有力的支持核心，GE那么巨大的变革是不可能成功的。约翰·柏林盖姆和埃德·胡德曾经是我的竞争对手，现在我们成了工作伙伴。作为公司的两位副董事长，他们对我的所有行动都认真配合。还有两位在公司总部最具影响力的高层领导—人力资源总监特德·勒维诺和首席财政官汤姆·索尔森—也给予了我一贯的支持。汤姆和我在匹兹菲尔德的时候就是亲密的伙伴，能够在公司总部重聚并一起承担更大的工作，我们都很高兴。拉里·博西迪1981年被我提拔到费尔菲尔德负责一个新组建的材料与服务部门，他成了我的知音、挚友和在董事会里的坚定支持者。
没有董事会的强有力支持，所有这些变革是不可能发生的。董事会成员听到了所有的抱怨，有时候愤怒的员工干脆直接给他们写信进行责问。他们也看到了媒体上所有的负面报道。然而，从变革的第一天起，他们就没有动摇过。
我最初成为CEO的时候，沃尔特·里斯顿在纽约对他遇到的每一个人说，我是这家公司历史上最好的CEO—即使我当时还什么都没做呐。这样的话听起来总会让人感觉不错，尤其是在我的那些“中子弹”岁月里。沃尔特是个意志坚定、胆略非凡的人，他总是跟我说，为了改变公司，做我必须做的。
然而，要求我们取消那些变革决定的压力依旧很大。游说的人不只是来自公司内部，有很多压力是来自市长、州长以及州和联邦的议员。
1988年，在一次去马萨诸塞州议会拜访中间，我遇到了州长迈克尔·杜卡基斯（Michael Dukakis）。
“你在本州真是太好了，”杜卡基斯说道，“我们真诚地希望你能给这里增加更多的工作岗位。”
在我们见面的前一天，我们位于马萨诸塞州林恩的飞机引擎和工业涡轮工厂又一次大出风头。他们拒签我们新定的全国性劳动合同。在所有GE的工厂中，他们是惟一一家这么做的。
“州长，”我说道，“我不得不告诉你，如果我要在这个地球上增设工作岗位，林恩是我考虑的最后一个地方。”
杜卡基斯被镇住了，房间里出现了长时间的沉默。大家本希望我能谈谈我们对促进就业的承诺以及在马萨诸塞州可能的业务扩展。
“你是一名政治家，你知道如何计量你的选票。你不会在不能给你投票的选区修建新公路。”
“你这是什么意思？”他问道。
“在GE公司的所有地方企业中，惟有林恩一家不肯签订我们的全国劳动合同。多年来他们把这件事看成了家常便饭，并引以为荣。我为什么要把钱投到一个麻烦不断的地方？其他地方的人更想得到这些工作岗位，而且他们也值得我去投资。”
杜卡基斯州长咯咯笑了。他立刻明白了是怎么回事，并派他的劳工部门负责人去林恩协商解决此事。事情的进展虽然很慢，但林恩在2000年的确把全国性劳动合同签了。
1984年秋天我遭到了另一次重大打击，当时《财富》杂志评出“美国十大最强硬的老板”，我被列在首位。这可不是我想追求的“数一数二”战略。还算运气的是，文章也写了一些好东西。一位原先的雇员告诉杂志，他从来没有遇到过“具有如此多创造性商业理念的人。我从未感到过有人给过自己如此大的启发”。另一个人则称赞我“给GE带来了最优秀的硅谷创业者所特有的激情和奉献精神”。
我喜欢这些话。不过，好听的话没多少，都让其他的评论给压住了。这些“匿名”的雇员说我很粗鲁，容不得“我觉得如何如何”的回答。另一个不具名的人士则声称：“为他工作就像是一场战争。好多人被射中倒下了，而活下来的人还要继续下一场战斗。”文章声称我使用提问题的方式攻击别人，用作者的话来说就是“批评，贬损，取笑，嘲弄”。
事实上，我们的会谈只是与人们一向习惯的那种方式不一样而已。我们坦率、严厉、富有挑战性。如果原先的经理们想知道为什么他们没有感觉到这一点，那只能说，对同一个故事，讲述的方式可能是太多了。
我离开办公室，起程前往加利福尼亚州时拿到了这篇文章。公司的董事埃德·利特尔菲尔德邀请我去波希米亚园（Bohemian Grove）度周末。我把文章拿给他看，他耸耸肩，把它扔在了一边。
但这件事却一直萦绕在我的脑海里。那篇文章让我度过了一个漫长的周末。这些公开报道的净效应就是“中子弹杰克”和“美国最强硬的老板”的标签将在我身上贴好一段时间。
不过，有些好笑的是，尽管拥有这些伟大的头衔，我走得仍然不够远，不够快。1980�