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模化方向发展。
但由于农民利益的特殊性，致使中国的舆论环境有一个误区：一方面高喊与国际接轨，另一方面却又“叶公好龙”：当国际接轨真的到来时，仿佛销售者的利润下降是正常的，你需要升级；加工者的利润下降也是正常的，你也需要升级；惟独低效的养牛户的利润下降就不正常了，仿佛他不需要升级，以致只要有一丁点淘汰低产牛的风声，便不加分析地把矛头指向龙头企业，甚至宣称中国乳业的发展是非理性的。殊不知，不淘汰低产牛，不走向规模化，中国乳业就没有出路。当然，我们也要坚决防范个别乳品企业凭借自己的市场地位，作出损害奶农正当利益的举止。
产业升级，既有快乐，也有痛苦。对于消费者来说，是一个快乐的过程；对于产业链上的经营者来说，却是一个痛苦的过程，无论销售者、生产者还是供应者，都是这样。发展是硬道理，在竞争面前，谁的利益都不是天生的。全社会所要做到的，只是如何让弱势群体在最小的震荡中完成自己的转型。
以上见解仅为作者的个人观点，不代表中国乳业哪家哪派的意见。
需要说明的一点是，蒙牛自创立以来，原奶收购价始终是稳步上升的，从来没有下降过。在市场竞争激烈、利润持续下滑的情况下，从2005年3月1日起，蒙牛对奶农的收奶价又提高了003元/公斤。
“市场销售价下降，牧场收购价上升”，龙头企业在“两头受挤”的状况下，本来已经很低的利润率还将继续走低。要想赢得竞争力，就必须在“自身挖潜”上下功夫：降低成本与创新产品“两面旗并举”，以创造谋出路。
在挖掘自身潜力上，蒙牛认同的最有效的办法就是“种自己的田”。这里不再细述，我们只以这一思想的来源
及牛根生对“中国式管理”的见解
结束本章：
（1）种田法则
美国石油大王保罗·盖蒂发现油田的生产总是不见起色，便请教一位管理专家，专家说：“那是你自己的油田。”保罗恍然大悟，于是向员工宣布：“从今以后，油井交给各位负责经营，收益的25％由各位分配。”从此以后石油产量大增。让员工“种自己的田，为自己干活
”，才能化解冲突、发掘潜力、最大限度地创造价值，管理学家称此为“种田法则”。
（2）牛根生眼中的“中国式管理”（接受《中国经营报》采访时所讲）
现在许多人谈中国式管理，认为宏观上是存在的（管理哲学），微观上（个人权谋）也是存在的，中观上是不存在的（治理结构）。我倒觉得这三个层次上都存在，因为管理上的“中国倾向”是一个客观存在。
从管理哲学上讲，从邓小平开始，中国式管理的核心就是一句话：让每个人“为自己干”。不是“为别人干”，不是“为集体干”，也不是“为主义干”，就是“为自己干”。中国的农民是这样，中国的工人也是这样；中国的体力劳动者是这样，中国的脑力劳动者也是这样。为自己干一般能干好，为别人干一般就干不好。
从治理结构上看，就是要尽量划小单元、划清范围，“包产到户”。美国式管理倾向于标准化，用制度与流程把人变成公司精密的“机器”；日本式管理倾向于团队化，用使命与归属把人变成公司忠诚的“零件”；中国式管理倾向于单元化，用公理与正义把人变成公司能动的“棋子”。
在治理结构方面，中国式管理还有一大特色，就是企业领袖的地位特别突出，讲德治，或者说德治与法治并举。外国企业如果突然失去领导人，企业基本上没什么感觉；中国企业如果突然失去领导人，往往会发生地震。在中国，引爆员工热情的，第一位的通常不是规则，而是企业家的人格魅力与文化哲学，没有正义的企业家往往就没有正义的企业，没有强势的领导往往就没有强势的企业。这是中国传统政治治理结构在企业治理上的折射。
从个人权谋上看，时间管理等科学层面的东西，应该说中西方是一致的，职业道德等软性层面的东西，可能不一样：美国人大概是法理情，法最大；中国人大概是情理法，情最大。所以，美国人讲职业忠诚，中国人讲知恩图报。
第十四章 大智靠学：站到历史的峰顶上
历史是什么？我们给它下一个定义：到“这一秒”为止，人类和宇宙的所有过去。99％的未来与历史相似，99％的直接经验与知识重叠——如果您承认这两个99％，那么就得承认第三个：99％的成功靠学习造就。只有站到历史的峰顶上，才能不放弃你99％的资源权。
一、蒙牛的“口号文化”
“蒙牛文化”的最大特点就是一个“博”字：纵取今古，横征中西，萃百花蜜，摄千家魂；前人已有的，点睛之，前人没有的，创造之。
走进蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。这些标语取自“上下五千年，纵横八万里”。牛根生曾经自豪地说：古今中外无所不取，而又互不矛盾，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。
凡到厂区参观的人，都试图掏出小本子记下自己感兴趣的条目。后来，蒙牛党群办公室对此进行了整理，并加以扩编，成为一本供企业内外学习交流的“绿皮书”。
2003年，记者席斯曾经写过一篇报道，名叫《牛根生的“口号文化”》。当局者迷，旁观者清，让我们随着这位旁观者的“移步换形”，领略一下这些“口号文化”吧。
听过蒙牛集团董事长、总裁牛根生演讲的人，都会提到两个特点——煽动性和感染力。蒙牛冰淇淋销售部的海先生介绍说：“每次开会，他即兴喊出各种口号，把我们的信心和斗志都调动起来，有一种被充电的感觉。”
（1）无处不在的标牌
牛根生把（从古今中外拿来的）口号变成了标语牌，挂在蒙牛公司的办公楼、销售部、生产车间、食堂和公寓的周围。那些非常口语化、通俗的标语就像他演讲时的手势和面部表情一样丰富多彩。
这些标语牌悬挂于公司的各个角落，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。无论员工遇到什么问题，都能从这些标语牌中找到正确看待问题的方法。
厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益”的长幅标语。
财务部的标语是“现金为王”，销售部门的则是“老市场寸土不让，新市场寸土必争”。
在容易产生人际摩擦的地方的标语是“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”，“看别人不顺眼，首先是自己修养不够”。
在与客户打交道的地方的标语是，“从最不满意的客户身上，学到的东西最多”。
在车间里的是，“产品等于人品，质量就是生命”。
在职工公寓里的是，“如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开”。
在食堂门口是“如果你打算剩饭，请不要在这里就餐”。
（2）“管理是严肃的爱”
这句口号是牛根生最喜欢的。蒙牛毫不掩饰它从海尔那里认真移植过来的OEC管理模块。在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜，这张展示牌只有1平方米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”标语牌就挂在考核榜的下方。
参观蒙牛的人都有一个体会，就是蒙牛的管理渗透到企业的每一个角落，管理的影子无处不在。细心的人在蒙牛的每一块玻璃窗上都能找到一张小标签，标签上写明“责任人”和“直接领导”。不仅如此，小到一个花盆，大到机组设备，在蒙牛都有专人负责。在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”。责权利紧密挂钩的，结果是企业管理制度不折不扣的执行和企业运作的高度规范。
刚开始，对近乎苛刻的OEC，企业员工极不适应，上上下下怨声载道，但“勉强成习惯，习惯成自然”的标语马上就出现在了办公楼前。经过了一段时间，员工们真的就对OEC习惯成自然了。
（3）“培训是最大的福利”
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