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据说，汉字是中华文化的根。又说，古埃及文化的复活，就是从破译文字开始的。且不论这种说法是否准确，但有一点是可以肯定的：文化有根。根在，文化就在；根若断了，文化就换了。
蒙牛文化的“根”是什么？
用一个形象的字概括，是“牛”——“吃的是草，挤的是奶”；用一个抽象的字概括，是“德”——“小胜凭智，大胜靠德”。
为什么是“牛”、是“德”，而不是其他什么“鹰”呀、“巧”呀？想想吧，与我们命运相连的是怎样一群人：产品市场上，是亿万公民；资本市场上，是千万股民；原料市场上，是百万农民……除了这“三民”，还有“三军”：生产大军、销售大军、供应大军。把我们自己与家人，连同亲戚，所有人加到一起，放到天平的一端，然后把“三民”与“三军”放到天平的另一端，称一称，比一比：谁重？谁轻？
我们身上的担子无比重啊，这边龙头一哆嗦，那边就会浪翻船：农民宰牛，市民断奶，股民损金。可是，规避这一切风险的核心力量是什么？是员工。所以，我们要以人为本。以人为本，就要德字当先。“德”是主根，“与自己较劲”与“经营人心”是两大侧根。
把根留住，过去吃饭穿衣靠了它，将来发光发热还靠它，这是我们事业的源泉。
2。“牛文化”的第二条主线：大智靠学
2002年10月，在中国奶业年会上，应大会之邀，牛根生系统阐述了蒙牛文化的框架。其中在《学习型文化让企业站到巨人的肩膀上》一节中谈到：
观众方者为良医，观众器者为良匠，学习型文化让企业站到巨人的肩膀上。
人和动物的一大区别是人有文字，动物没有。所以，动物每一代都是退回原点，从零开始，人却可以读到远古时候的记载，站到所有前人的肩膀上。
当然，继承古今中外，仿其形易，得其神难，科学的继承是批判和扬弃，是否定之否定。所以，最重要的不是得到知识，而是得到思想的方法。
生物学上有个名词叫“杂交优势”。生物杂交产生优良品种，观念杂交催生思想巨人，人才杂交造就卓越团队。学习，不单纯是学习，学习中有创造。如果我们原来的思想只是一粒种子，那么，学习就是使这粒种子长成参天大树的环境。在中西方文化的嫁接中，在儒释道精神的融合中，在自我理念与他人理念的交锋中，蒙牛力图让思想与思想相乘，实现“王水效应”。
3。“牛文化”的第三条主线：大牌靠创
2002年2月，蒙牛人在一篇题为《蒙牛·中国牛·世界牛》的短文中写道：
“蒙牛”已成为“中国牛”，并在向“世界牛”迈进。
牛根生认为，乳业是国家的弱项，却是内蒙古的强项；“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产，内蒙古要做中国的“乳业龙头”，呼和浩特要做“中国乳都”。
这就是蒙牛“三步走”的品牌战略。
2005年，在《品牌中国》论坛上，牛根生的一句声若洪钟的结束语“蒙牛！中国牛！世界牛！”，振奋人心，颇有代国人“宣言”的气度。
如何创这个牌？
经济全球化，与我们同台竞争的是装备到牙齿的国际军团，我们规模不如别人，底子不如别人，历史不如别人，凭什么赶？靠什么超？
中华民族要想后来居上，只有凭创新，靠突破。既要拼硬件，更要发动“软件革命”：在管理上创新，在文化上创新，在制度上创新……通过创新赢得国际竞争力。
成立“老牛专项基金”，就是我们在产权制度上寻求突破的一种尝试。“老牛专项基金”的用途，坚持“四个面向”：面向“三农”（农村、农业、农民），面向员工（杰出者、特困者、重症者），面向消费者（重大建议者、感天动地者、杰出贡献者），面向中国乳业。
指向员工的部分，共涉及到九类人：搞经营的、搞管理的、搞市场的、搞销售的、搞研发的、搞技术的、搞生产的、搞原料的，最后一类是陷入特殊困境的员工——遭遇天灾人祸，或者其他过不去的坎，但企业的分配制度涉及不到、上市公司的有关规则照顾不到、社会保障系统也覆盖不到，这时候，可以向基金申请帮助。
文化需要传承，精神需要接力。干事业需要的是志同道合的一群又一群人，一代又一代人。我们要把好的文化、好的做法，模式化、制度化，让它凝固下来，世世代代相传下去。这样，即使有貌合神离的人进来，在系统构筑的强大的“文化执行力范式”中，经过一场又一场博弈，也会被慢慢同化，成为与我们志同道合的人。
第十三章 大胜靠德：愿每一个中国人身心健康
蒙牛文化的主根是“德”，其有三大“支根”：“经营人心”，“与自己较劲”，“种自己的田”。“三大支根”同时也是“三大方法论”。
一、创业纲领
成立的第一天，蒙牛就确立了自己的创业纲领：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”同时，隐含一个先决条件：追求消费者利益最大化。
通常人们创业时，首先想到的是自己的赔和赚，而牛根生首先想到的是别人的赔和赚。1999年，创业伊始，他就宣布了蒙牛的“创业纲领”——以股东、银行、员工、伙伴、社会五方的利益为利益，建立大利益圈，形成“五赢格局”。
“和谐社会”最重要的一条，就是财富分配的和谐。可以说，蒙牛在6年前，就发表了自己的“和谐宣言”，就开始缔造“和谐蒙牛”。
牛根生说：财聚人散，财散人聚。世界上没有傻子，今天你可以剥夺别人的利益，甚至明天也可以继续剥夺，但后天你将得到苦果。一个企业如果只想活一年两年，那就罢了；如果想长命百岁，没有“长寿基因”是万万不能的。我们常常强调“市场导向”，其实“市场导向”最大的窍门不就是给别人带来利益吗？所以，企业利润率低了，我不安；利润率高了，我也会不安：是不是把人家哪个环节的利益给剥削了？如果真是这样，就得迅速纠正，否则，这个得利少的环节以后就会缺位，它一缺位，整个产业链条就断了，我们的整体利益也就没了。
简而言之，蒙牛存在的全部理由有两个：第一，中国消费者需要健康；第二，中国“三农问题”需要龙头企业。据此，蒙牛提出自己的使命，“百年蒙牛，强乳兴农”；明确自己的愿景，“愿每一个中国人身心健康”。
1。六年来惟一所请的一个人，与民企自建党委有关
无论在外界，还是在公司内，有相当一部分人把牛根生视作“蒙牛之父”，把卢俊视作“蒙牛之母”。
创业伊始，牛根生所请的第一个人，也是六年来所请的惟一一个人，就是卢俊。
为什么要请卢俊？因为蒙牛要建立党委，还要建立规范的股份制企业。
为什么要建立党委？从起源上看，企业是全社会的，没有党的富民政策就没有蒙牛；从发展上看，小胜凭智，大胜靠德，党在我们国家就是“德”的最高旗帜和最忠实的实践者，所以，要把企业纳入党的管理。从面世第一天起，就要由党来把握方向。
党委的成立并不一帆风顺。当时，民营企业能否设立党委还是个问题。但这并不妨碍蒙牛按党的组织原则办事。创立伊始，以卢俊为书记，以牛根生为副书记的党组织（筹备党委），就在蒙牛自发地建立起来了。这里面有一个小插曲。牛根生坚持自己不担任党内正职，他说：经营者与劳动者之间需要一个“中间人”——公正的裁判，我们企业党组织的宗旨是“与中央保持一致，按员工需求办事”，因此，我作为主要经营者，不宜担任正职。
卢俊说：“蒙牛坚持成立党委，还有一个考虑，就是想让企业从成立之初，便能充分利用党的内部监督机制和思想政治工作优势，避免走入家族式管理的歧途。”
党既管思想政治工作，又管企业文化建设，还管干部队伍建设。
卢俊总结道：“我理解党的思想政治工作就是经营人心。”
经过一年多的运行，2000年8月8日，上级党组织批准蒙牛成立党总支；2001�