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世界上“力”再大，也不如“利”大；“利”再大，也不如“理”大。蒙牛深谙其理，小心翼翼地不较对方的“力”，不碰对方的“利”，却抽出一个“理”字大讲特讲，以退为进，巧打“太极拳”。
乳业是资源主导型产业，“得奶源者得天下”。
1999年12月1日，蒙牛的自建工厂从签约奶站收取了第一车奶。这标志着蒙牛“公司＋奶站＋农户”产业化运作模式的全面开始。
历史依然在曲折中前进。由于竞争对手的阻挠，蒙牛这个本来就“缺奶吃”的苦孩子，一度差点断奶。
奶车被截！人被抓！牛奶被白白倒掉……感谢内蒙古电视台，用胶片为世人记录下了这幕特殊时期违反市场规律的特殊现象。
然而，这只是一个横断面。
当时的纸媒体，用《一场乳香飘飘的战争》《草原奶战》等报道，尽述其中的曲折。
让我们来看这样一段见报文字：
蒙牛和伊利目前执行的都是向生产基地所在地地税部门直接缴税的政策。伊利向呼和浩特地税局缴税，蒙牛向和林县地税局缴税。在鲜奶采集地不缴特产税。但是，蒙牛1999年11月在土左旗沙尔沁乡南此老村所建的奶站，至2000年5月，共收了价值15万元的鲜奶，当地却列出了高达6万元的特产税金，并处罚款6万元。当时就要拿钱，3个蒙牛奶站代理人员、当地农民，拿不出这笔钱，5月17日即被带走，以抗税为由被治安拘留15天……
这里面，特产税到底应该怎么缴，其实已经不是问题的症结所在；真正的隐情在于为“驱逐”蒙牛寻找堂而皇之的“论据”。
煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急！
面对残酷的奶源竞争，蒙牛发布了一则自律性的声明——蒙牛收奶“三不干”：
凡是伊利等大企业有奶站的地方，蒙牛不干（不建奶站）；
凡是非奶站牛奶，蒙牛不干（不收）；
凡是跟当地企业收购标准（包括价格）不一致的事，蒙牛不干。
2000年初，伊利每天收奶400吨，蒙牛每天所收的奶只有4吨。一个新生的高速发展的企业，求奶若渴，为什么还要搞这种自我约束的“三不干”？牛根生说，因为考虑到内蒙古乳业的整体利益，怕把市场搞乱了，引起不正当竞争。“我们是一个战壕的朋友，一荣俱荣，一损俱损”。
世界上“力”再大，也不如“利”大；“利”再大，也不如“理”大。蒙牛深谙其理，小心翼翼地不较对方的“力”，不碰对方的“利”，却抽出一个“理”字大讲特讲，以退为进，巧打“太极拳”。
蒙牛加速发展自己的奶源基地。通过发放养牛贷款，扶植养牛户，2000年8月5日，日收奶量首次突破百吨。2000年底，日收奶量已接近200吨。
蒙牛的出世，从根本上改变了呼市奶业的竞争格局：
第一，蒙牛出世前，呼市奶价全国最低，而且存在卖奶难的现象，有所谓“限量收购卡”，超量部分要么不卖，要么就卖低价，有位奶农曾对媒体激动地说“要是没有蒙牛突然冒出来，就真要卖牛、杀牛了”——事实上有的奶农确曾忍痛杀牛——当然，这里面有一部分属于应该淘汰的低产牛。蒙牛出世后，呼市的牛奶供不应求，收奶价提高了，农民获利更大了。
第二，奶农养牛积极性提高了，过去每头奶牛的价格是4000元，蒙牛诞生当年便涨到7000元。
第三，过去奶站的建设速度很慢，蒙牛出世后，刺激同行业的企业加快了奶站建设。
第四，由于蒙牛的竞争，呼市的乳制品质量上升了；价格反而下降了。
至2005年，蒙牛已发展奶牛80多万头，日收奶量突破6000吨，液态奶销量全国第一，成为中国收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。这是后话。
三、统一战线：为内蒙古喝彩·中国乳都
在蒙牛的字典里，“竞争队友”代替了“竞争对手”。
“蒙牛伊利，本是兄弟”。虽然蒙牛人说得一点不错，但在利益面前，兄弟反目的现象并不少见，何况弟弟认哥哥，哥哥还不一定认弟弟呢！
2000年，蒙牛建立起自己的工厂后，在全国UHT牛奶市场上，“蒙牛…伊利”形成双峰对峙局面：奶源上，同城比拼；市场上，针锋相对；渠道上，狭路相逢。
在全国任何一座城市，箭来矢往的，往往不是“蒙牛…地产品牌”或“伊利…地产品牌”，而是“蒙牛…伊利”这对老冤家。
中国大概没有一家企业没有负面报道。但那段时间，蒙牛的负面报道被人大量复印，并在全国各地超市中广为散发，这在全国恐怕也绝无仅有。
1。没有棋局的成功，就没有棋子的成功
蒙牛和伊利难道只有利益不同点，没有利益共同点吗？
答案是否定的。首先，商场不同于战场，一山可以容二虎，竞争可以双赢。德国有“奔驰”与“宝马”并进，美国有“可口”与“百事”双飞。
其次，同一地区的企业，除了自有的小品牌，还有一个共同的大品牌——地域品牌。山西出了一种假酒，败了全部山西酒的市场；比利时发生“二恶英”事件，败了整个欧洲奶粉的市场。这都说明地域品牌的存在，说明相竞争的企业一同维护共同大品牌的必要。
其实，早在1999年，牛根生就在《内蒙古周末报》主办的企业高峰论坛上阐发过自己的“大品牌”理念：
从更广大的意义上来讲，在企业竞争中，保护与自我品牌形象相关系数高的竞争对手的品牌形象，是一种更高的策略，是另一种“为自己负责”。因为竞争当中有联合（潜在的联合，或者显在的联合），对手和盟友是可以相互转化的……我们内蒙古乳制品企业应该觉悟到，每个企业除了拥有自己的张三牌，李四牌，还拥有一个共同的品牌：内蒙古牌，呼市牌。这个大牌子闪光，我们每个企业头上都有“光环效应”；这个大牌子受了污染，我们每个企业的头上都会“佛头着粪”。在区内，蒙牛的牌子怎么被人砸都可以；但在区外，如果还要砸，那么砸的恐怕就不仅仅只是蒙牛的牌子了。
面对残酷的竞争，蒙牛人放高眼界，得出“草原品牌一荣俱荣，一损俱损”的结论，努力寻求与竞争对手和睦相处之道，决定实施“共生共赢战略”。
事实上，“竞争对手”这个词在蒙牛是被另一个词——竞争对友——所代替的。
在牛根生的办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生说：“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。伊利在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。”
蒙牛的高明之处，在于它始终保持行业领导者姿态：让自己“食有粮”的最好办法，不是抢夺对方手中的“饭碗”，而是做大整个行业的“饭锅”。牛根生有一句名言：“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。”
在中国乳业年会的演讲中，牛根生曾经呼吁大家“做好大局”：
第一个“大局”，就是要做好行业的事，也就是跳出单个企业的小圈子，把着眼点放在做大行业上。如果把整个中国乳业比作一口“锅”，那么，单个企业就相当于一只“碗”。我感觉，当前乳业发展的主要矛盾，不是“碗的问题”，而是“锅的问题”。锅里挺一挺，碗里全都有……经济学原理告诉我们，孤立的就是孤寂的，集群的才是沸腾的，“众人拾柴火焰高”。我们需要人才的集群，企业的集群，产业的集群。有了集群，四通八达的铁路网任我们穿行；没有集群，每一寸铁路都需要我们自己铺就。单个企业只是一根“独木”，众多企业合成森林才能最终改变气候。让中国人均饮奶量由10公斤增长到20公斤、30公斤，这就是我们所要改变的最大的气候。
2。“共生共赢”战略的实施
2000年9月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，主画面为万马奔腾的壮观场面，上面高书“为内蒙古喝彩”，下注：
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