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机，海尔基本上也是第一，但日本的主流产品是七、八公斤甚至十公斤的大洗衣机。所以，最直截了当的目标，就是成为当地市场的名牌，就像美国人不认为丰田是日本的品牌，而是美国品牌一样。在欧洲，海尔要成为像西门子和飞利浦那样的名牌，这是非常大的挑战。
所以你提到的这些标准，看似很简单，实际是非常高的。对企业的挑战，不是能做到多大、多强，而是有没有持续成功的能力。人不是神，都会被自己的思维束缚住，特别是昨天的成功一定会把人束缚住，这是一个很难逃脱的规律。
黄翔： 从规模上看，海尔与惠而浦的差距并不大，惠而浦是不是你们下一步要赶超的阶段性的目标？
张瑞敏： 对。我们内部有一个要求，即每一个部门，甚至每一个人，都要有自己学习的母本，惠而浦就是海尔在白色家电领域的目标。事实上，我们和惠而浦的距离不能用“一步之遥”来形容，因为它把美泰克兼并了，规模增加到 190 亿美元，再次和我们拉开了距离。更重要的是，在综合竞争力方面，海尔的差距可能更大。比方说市场能力，惠而浦已经是全球布局，而海尔刚刚开始在全球布局。我唯一比它强的是在中国市场。再比如，在产品开发方面，惠而浦开发的白色家电产品能够在行业里起导向的作用，能够引导市场，而我开发的产品现在只能想如何去适应当地市场，能够产生美誉度就不错了。即使是在管理上，惠而浦也有很深厚的功底。所以，海尔能做的只是希望在信息化时代，看看能否通过管理的创新建立起某些自己的优势。
黄翔： 您提到了全球布局，今年我们都看到海尔在全球化布局方面发力，为什么在这个时候开始大力推行？看起来有点像是围棋中的胜负手。
张瑞敏： 这确实是一场生死之战。要么你通过全球化战略，真正的上去了，要么你就是被人家淘汰。我自己是这样想的，不一定对。全球化发展到最后，不管是哪个行业，就只会剩下几家有竞争力的企业。钢铁业这么难整合的行业，印度的那家公司经过整合，占了全球钢铁 20％ 的份额。白色家电也不可能例外，能剩下五六家就不错了。海尔之所以现在这么提，就是看到了下一轮全球化迫切要求海尔抓紧时间去布局和精耕细作。
黄翔： 是不是可以这样来理解： 海尔也已经具备了实施这个战略的资源？
张瑞敏： 不是海尔具备了资源，而是全球化和信息化给我们带来了一个平台，可以更好地去整合资源，尤其是产品和市场开发的资源和人才，而以往就比较困难。
黄翔： 您能不能为我们想象一下十年后的海尔会是什么样子？比如规模上。
张瑞敏： 很难想象，这就好比在十年前想今天。但不管怎么说，十年以后，我想海尔应该成为全球竞争、整合之后行业所剩下的为数不多的几家全球化企业之一，特别在白色家电领域。这个应该是肯定的。如果从规模上衡量，至少还要增长一倍才行。当然，这很困难。
黄翔： 难度在哪里？
张瑞敏： 比方说，欧洲一些世界名牌到中国来，当时提出来可以战略性亏损五年，但我发现它们亏损了九年才盈利。对海尔来说，如果到世界各地都按照这个标准去做，在每一个区域都亏损九年才能占领市场的话，规模倒是上去了，利润也许就没有了。
所以，从现在开始到往后九年，最大的挑战是在增长的同时保持利润，所以我们的口号就是“高增值前提下的高增长”。仅仅做到高增长，有时并不困难。你一旦进入别的市场，产品开发、广告等等都需要大量的资金。在美国曼哈顿的大楼、日本银座做的广告，都是用钱堆起来的，但我们必须这么做，才能买到用户的心，这就需要有利润做后盾。
黄翔： 海尔这十年的发展是不是可以看作是中国企业的一个缩影。即整体实力有所增强，但与对手的力量对比未必占了上风？那么，与对手最主要的差距在哪里？
张瑞敏： 是的。中国企业与国外优秀企业的差距，我觉得不见得是在缩小。我自己的体会是，最大的差距是企业领导人的心态。中国的企业太浮躁，当然也包括海尔。每当处于高速发展的时候，领导人总是会想入非非。这种心态容易造成中外企业在非常基础的管理层面上的差距。当然，战略上也有差距，但基础管理工作做不到位，这方面的差距更大。
比如媒体上说，ERP 在中国的失败率大概是 80％ 或者 90％，就是说基本上都会失败。我相信，其中很重要的原因就是心态问题，以为信息化、电脑管理、ERP 就能解决企业所有的管理问题。而实际上，我们自己的管理流程本身就不合理，怎么能指望计算机给你一个合理的流程？
我始终认为，到现在为止，中国企业没有自己的管理思想和模式，而学习外国的经验效果也不理想。为什么呢？因为我们热衷于追逐西方的管理工具，而不是基本的管理思想，显得急功近利，舍本求末。打个比方说，大家都非常热衷于减肥药，而忘记了减肥的本质是要健康。把健康扔到一边，只看到吃某种东西能瘦下来就可以，这肯定是本末倒置了。
黄翔： 您刚才提到 ERP，您觉得海尔的 ERP 工程达到目的了吗？
张瑞敏： 现在还不敢这么说，因为这是一个不断升级的过程。这中间也走过一些弯路，但现在的思路是清晰的。过去我们做的一些事，是根据当时的理解和当时的流程，而现在的流程变了，就需要重新来做。我觉得海尔在这方面并不完美，但思路是对的，就是始终把流程非常清晰地告诉员工。
另外，海尔的应用也可能比别人更好一些。比如说我们的“三码合一”。每一位员工都有一个人码，每一个产品有一个物码，然后有一个定单码，这三者永远是扣在一起的。又比方说，维修人员到一个用户家里去，一扫描这个码，通过信息系统传回来，我马上就会知道这个事当时是谁干的。而且还能知道，你今天干得怎么样，你三天前干得怎么样，在哪个用户家里出现了什么样的问题。ERP 不是一个高高在上的东西，是每个人都可以用的管理工具。
还有，现在我们搞的信息化日清，就是每个人每天都有一个日清表。过去的做法是每个人说自己今天干了什么、干得如何，但你可能会报一个对你有利的数，造成信息失真。而现在，比如你到北京国美去销售，我每天直接从国美获得销售数据。你说你今天销售了 10 台，但国美回来的数是 8 台，我们就来研究为什么差了两台，这就是信息的扁平化。
黄翔： 据您看，外资企业进入中国，对中国企业的发展和成长究竟是利大于弊，还是弊大于利？
张瑞敏： 中国经济的发展，外资肯定起到了很大的作用，GDP 和出口这块儿，50％ 以上都是外资。至于对中国企业的影响，还有危害等，我认为问题出在中国企业自身。资本本来就是来追求利润的。在引进方面，很多企业基本上是引进－落后－再引进－再落后，有了点利润和市场，马上就吃老本了。假如你不消化的话，到了一定程度，不管你花了多少钱，人家就不给你再创造价值，形成了外资单赢的局面。
中国企业早就应该端正对待外资的态度。从一开始无条件接受外资，到今天又质疑外资的作用，正说明我们自己在这个过程中没有进步。
黄翔： 十年来，中国的商业环境发生了天翻地覆的变化，您觉得还有那些改善是您期待的？
张瑞敏： 我觉得需要制订和实施更多的有关市场经济的规则。现在一个很突出的问题是恶性竞争和挤压供应商。这在国外是有非常明确的法律规定的。有关部门没有及时地出台政策，这些歪风邪气会助长“劣币驱逐良币”的现象，比如在卖场的现场中出现的虚假宣传。一些国外的企业对这方面的意见非常大，这就需要政府出面来解决。如果你不来解决的话，再这么混乱下去就没有人来了，对整个经济的发展和消费者都不利。
黄翔： 您的意思是说单靠企业自身解决不了这个问题？
张瑞敏： 是的。过去搞的那些“企业自律”之类的东西，只能是辅助手段。在没有规则的前提下，企业自律不起来，无论是价格自律，还是其他什么自律，都是如此。
陈玮： 海尔在《财富》（中文版）和 Hay（合益）集团联合举办的“最受赞赏的中国公司”调查中，获得了第一名。但在“全球最受赞赏的公司”中，迄今为止中国还没有一家企业上榜，而以日本、韩国优秀企业为代表的亚�