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外单位的一位同志，在谈到一个问题时，两人发生了争论。对方财大气粗，
他也不甘示弱，回敬了几句。事后，按照工厂的精神文明守则，总经理要求
扣下了自己当月的奖金。另一次，有位仓库管理员在发放出口电源线插头时，
把规格搞错了，按照规定，厂里扣了这位管理员九个月奖金。在这个厂里，
建立健全了各种岗位责任制，劳动管理规则和精神文明守则。在工厂日常管
理中做到了有章可循，执章必严，违章必究。上班铃声一响，无论是车间还
是办公室，都处于高度紧张状态，看不到叼着香烟，到处游逛的“闲人”，
也看不到拿着报纸，端着茶杯的“逸士”，干部工人各就各位，工作全神贯
注，一丝不苟。
为厂之道当先治心
（Initiate plant administration with morale）
为将之道，当先治心。如果把这一治兵之道运用于企业，则可说：“为
厂之道，当先治心。”
上海液压件三厂的厂规厂纪充满“弹性”，富有人情味。如厂纪规定，
对无故早退者，要扣除一至三个月的奖金，但职工因事迟到可不受任何处罚。
有一次，六名女工为了早一点抢到浴室里洗澡的位置，擅自提前下了班，厂
里按照规定扣除她们每人三个月奖金。六人都认了罚，可其中一人丢下了这
样一句话：“厂长，有空请到女浴室去看看。”当天停浴以后，厂长带着儿
名行政干部查看了女浴室，这才发现12 只淋浴“莲蓬头”装配在狭小的平房
内，全厂近200 名女职工，全部洗完澡要轮上十几批。厂长深感负疚，立即
向大家道歉，撤销了对这几位女职工的处罚。同时，厂里拨出16 万元很快为
女工们建成了新浴室。此后，全厂不仅再也没有人无故迟到早退，而且许多
人干活竭尽全力，主动为厂里分挑担子，使全厂产值、税利持续增长，经济
效益不断提高。
慈不掌兵，软难治厂
（Tender hearts lead no troops，soft hand manages no plant）
1981 年8 月，河北沧县化工二厂因工厂纪律长期松弛，职工自由散漫成
习，濒临关门歇业的境地。这时候，新厂长王宏烈受命于危难之际，走马上
任了。
他拿出了治厂的第一招，即“择优上班法”，也就是根据每个工人的劳
动态度、技术状况，选择那些优秀者上班，上班者拿全工资，未上班者只拿
几十元的生活费。这样一来，平时自由散漫、调皮捣蛋的人不得不找上门来，
表示愿意遵守劳动纪律，请求上班。
不久，有一班工人恶习不改，集体溜号，要给新上任的厂长来个“下马
威”。王厂长执法如山，不避“法不责众”之忌，立即下令扣掉这班人的工
资。这个“马蜂窝”一捅，有人当面拍桌子瞪眼睛，有人背后高声咒骂，有
人扬言要拿刀子动手，还有人在夜半三更用砖头砸破新厂长家的窗户玻璃。
然而，工厂长任凭风浪起，稳坐钓鱼台，毫不示弱。他说：“想干事就别怕
事，怕这怕那，就别想干出什么事情。”这班入终于承认了错误。
终于，长期一盘散沙的工厂到底重新树起了正气，企业的生产纪律逐步
落到了实处，工人们的集体观念也大为增强了。王厂长上任四个月，企业就
结束了亏损局面，第二年又实现利润63 万元，企业的产品质量也达到了部颁
标准。
外线出击
（March from the out side）
1991 年初，鞍钢因压缩基建、技改项目，下达给建设公司的生产任务只
有2900 万元，不及施工能力的1/7。这对依赖鞍钢计划运行的下层企业，无
异于断了生计，建设公司1。1 万人的庞大队伍将无事可做，公司上下一片忧
虑。
此刻许永仕的头脑却很清醒。多年的改革实践使他形成了一个新思路：
我们是个装备精良、技术力量雄厚的施工企业，有能力到建筑市场去竞争。
内线无“战事”，何不就此展开外线“作战”，由计划任务型变为独立发展、
自主经营型？新战略由此而制定：打出鞍钢、打出辽宁，走向国内大市场和
国际市场。
全公司50 多个分队纷纷出动，四面八方找活，踏破铁鞋，奔走大江南北，
利用亲朋故友，广聘信息员，建立信息点，结成一张活网络。与此同时，内
部各单位也调动力量，合理配置，形成外线“作战”机制，达到队自力战、
班自力战、人自为战。
几个月下来，全公司已在省内外完成自找工程项目110 多项，产值达1
亿元。北至黑龙江，南到深圳，鞍钢施工队已打进8 个省区。更有500 余人
的队伍，进入苏联承揽项目和劳务合作。
善战者择人而任势
（Experts in battle are adept in finding talents and development trends）
某企业生产的系列纺织品连续被评为优质产品，十分俏销。上级主管部
门决定在这个厂召开现场经验交流会，让他们向同行厂家就地传授自己的管
理经验和生产技术。一位副厂长认为，把自己的“家底”交给同行业的“对
手”们，岂不等于自砸饭碗？他委婉地拒绝了上级的安排。该厂厂长从外地
出差回来，得知此事后，批评了副厂长的做法。他登门致歉，并按原来的安
排，将兄弟厂的代表们接到本厂，向他们毫无保留地传授了本厂的技术和管
理经验。许多人对此迷惑不解。而厂长却平静他说：企业原来经营得法，并
不等于进厂保险箱，你死死抱着现存的东西不放，有了优越感，压力就会减
少，竞争观念就会谈薄，创新动力就会减弱。把你的秘密传给了别人，使自
己与对手处于同一起跑点上，由此而产生的危机感和压力会迫使你不断地奋
发努力，在创新中保持和发展自己的优势，从而立于不败之地。
争夺人才之战
（Fight for talents）
上海发明家谢建平卧薪尝胆几度寒暑，在自己的私人实验室里创造出“聚
烯耐热防缩剂配方及工艺”，据此开发了“聚硅氧聚丙烯薄膜电缆隔离层和
绕包带”的新产品，并于1986 年4 月获得了专利权。顿时，络绎不绝的来客
相继登门商购这项专利，一位美商愿出300 万美元，谢建平拒绝了；许多财
大气粗的国营企业也给了高价，也被婉言谢绝。
余杭有机玻璃厂厂长陈锦松也闻讯找上门来。他坦率地告诉小谢，自己
的厂是一个乡镇小企业，真心邀请小谢到自己的厂去当厂长，他愿以自己的
全部精力服务于小谢的科研和生产实验。他们从国内外电缆生产中以价格昂
贵的镀锡作中间层的不经济性，谈到生产一种既节约又保险的新型绝缘材料
的迫切性；从农村因打稻机电缆龟裂而漏电死人的惨状，谈到办厂时因车间
电缆破损而致工人触电的情况；从一个企业家的社会责任感，谈到这个新产
品的广阔前景。发明家为厂长的赤诚热心所感动，两人的心相通了，小谢欣
然应允，来到了坐落在乡村的余杭有机玻璃厂。陈锦松为他腾出了最好的房
子，为他买来补养身体的食物，井专程从上海接来了他的妻子和孩子。小谢
在工作上和生活上遇到什么困难，厂里就设法为他解决。厂长的理解、支持
和无微不至的关怀，深深地打动着发明家的心。他毅然将自己的专利运用生
产，并夜以继日地工作。下到三个月，新型绝缘材料诞生了，其性能超过了
国际标准。许多大型企业纷纷采用这种新型材料，余杭有机玻璃厂从此走上
振兴之路。
1987 年4 月，这个发明家和企业家联姻的新产儿，被送到日内瓦国际发
明展览会公展。
个体企业的艰辛
（Hardship endured by private enterprises）
想干事就别怕事，怕这怕那，就别想千出什么事情。
毕业于北京商学院的张忱于1984 年12 月自动辞去了大学教师的职务，
要到“风口浪尖”上去干个体户。他认为，自己不适合于高校里的理论研究
工作，倒不如亲自去办一个厂，建立一块属于自己的“试验田”，实践一下
自己的经济思想和设想。“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复返。”等到他
真的拿到一张“上海威尔达饮料厂”的营业执照时，几乎是一种“破釜沉舟”
的感觉涌上厂他的心头。他说：“如果我成功了，可以给更多的青年知识分
子提供‘试验田’，如果我失败了，就算是中国经济体制改革的一颗铺路石
吧！”
一开始，张忱就尝到了创业的艰辛。他遇到了国营或集体企业根本不会
遇到的困难。在整整一年零两个月的时间里，张忱从工商局、