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人带来无比的愉悦，借此散发过剩的精力。
在断岸的隔壁开设了家一应俱全的专门供应登山用品的商店。不用说，
这里又是一派生意兴隆的繁荣景象。
美食家与信息员
（Gourmet and information personnel）
留园，是东京最驰名的中国饭店。留园的主人盛毓度，早年留学日本，
是位美食家。
25 年前开设了这家饭店，后来又开设了一家姊妹店叫赤坂饭店。留园的
供应以北京菜为主。美国前总统尼克松、卡特和前国务卿基辛格都曾光临此
店。
作为留园主人的盛毓度，每逢晚间总穿一套长袍，彬彬有礼地前来接待
贵宾。对于中国烹饪，盛毓度知之颇多，口操流利日语，向贵宾们如数家珍
地介绍名菜，佳肴和美点，使顾客们听得津津有味，食欲大动。
旅游需要有人导游，就餐很需要让食客们了解菜点的特色。中国卓越的
烹调艺术，究竟出于何时？盛毓度上溯到三千年前《礼记》所载的“八珍”
烹调法，其中一珍为烤乳猪，采用多种调味品，经12 道工序始告制成，引起
贵宾们的食欲。待北京烤鸭上桌时，盛氏又说明这种北京填鸭是用强法养育
成，并且不让其多活动，以达到速肥鲜嫩的目的。所谓挂炉烤鸭，乃将填鸭
挂在炉内壁，在一定温度与火候下，把鸭烤得皮脆薄而肉厚香，外微焦而内
极糯，滋润可口，客人品尝之后，果真名不虚传。
点心栗子面窝窝头上席了。盛毓度又向客人介绍说：这是慈禧太后爱吃
的窝头，当年是深宫禁苑的御食，如今却为寻常百姓所享受，而且传到东瀛。
食客们听后，无不以争先享用皇家美食为幸事。
留园的驰名，既在于烹饪有术，也在于宣传有方。
三角包围经营法
（Triangular surrounding management tactics）
日本有个叫“药黑衣库金”的公司，经营着1327 家医药分店。该公司的
社长叫通口俊夫，是个引人注目的企业家。他到底是怎样发家的呢？这里有
个小小的故事。
这家公司在初创时，经营得十分困难。通口先生在京板铁路沿线的京桥、
于林、梅云这三个地方分别开了小药店。可是，不知怎的经营总是不景气。
这三家药店在呈一条直线的路上，每天通口先生都要去看一看，见到销售额
老是上不去，十分着急。当时正是盛夏，又急又恼的通口上了电车，想回家
去。在电车上，他见前座坐着几个小学生，都把手指套在三角尺的窟窿里，
用另一只手转着玩。看了一会儿，他突然站起身来：“哦，这里面有名堂！”
他两眼盯着三角尺，忽然觉得心里一亮。此时，他联想起以前看到的有关军
队战略战术的书籍来：“。。这些直线排列的点，很容易被外力阻断运输线
路，这正是失败的最大原因。为了和友军保持密切的合作，应该确保至少三
点鼎足，这样点和点就连起来，就能守住中间的三角形部分了。”想到这里，
通口激动起来。回家后，他让妻子买了份大地图。展开一看，果然发觉他刚
开创的三家药店分布在一条直线上，不觉恍然大悟：“如果把三家药店呈三
角形配置起来，那么就取得了中间部分的面积，三角形中居住的人都会来买
我的货了。”不久，他在德庵又开了一家新药店，关掉了梅云的老店。这样
一来，营业额果然逐渐上升，取得了很大的业绩。后来，他的业务不断扩大，
发展到拥有1327 家分店的公司。而通口俊夫的“三角经营法”也成了被世人
注目的经营之道。
善于自我否定
（Adept in self denial）
日本著名企业家松下先生认为：正确运用自我否定的策略，能使企业不
断获得创新的机缘。他在经营过程中常常对自己的企业领导行为进行反思。
如他在担任松下电器公司总经理期间，看到欧洲最大的菲利浦电器制造公司
因满足于自身优势而走下坡路的教训，提出为了松下公司的将来，必须克服
自满情绪。
他说：“现在松下电器公司被公认为是最优秀的电器公司，这种观点本
身就是很危险的。”他预言：“今天的强者将成为明天的弱者。”
为了确保松下电器公司今后立于不败之地，在“强化经营体制，改变企
业现状”的口号下，松下曾多次自我否定，有时不惜推翻现有的工作模式与
企业规划格局，进行一系列的体制改革与技术革新，并为此起用了一大批具
有新思想甚至在过去反对过自己的人才。这正是松下电器公司长盛不衰的奥
秘之一。
时间战术
（Time tactics）
闻名于世的美国麦克唐纳快餐店，1955 年创业时只是一个小店，如今已
在美国50 个州和海外31 个国家、地区设有7500 多家分店，年营业额高达
80 多亿美元，人称“麦克唐纳帝国”。其获得成功的重要经验之一，就是特
别注意时效观念，采取了以快制胜的战术。这家快餐店实行“自我服务”的
营业方式，所有的食物都盛放在纸盒和纸杯内，由顾客自行取走；柜台营业
员身兼数职，顾客倍感方便，只需排一次队就能取到食物。为了减少顾客的
滞留时间，店中不设公用电话和投市式自动唱机之类的装置，到这里闲逛和
占据座位消磨时间的人很少，餐桌的周转率由此而大大提高。在这里，一切
为了快，一切突出快，“快”字成了麦克唐纳店的经营绝招。
目视管理
（Visual management）
第二次世界大战后，日本急待恢复国民经济。据有关材料证实，1945 年
美国的生产率比日本高8 倍。当时丰田汽车公司的总经理丰田喜一郎提出：
“要三年赶上美国”，消灭日本与美国在劳动生产率方面的差距。为此，大
野耐一认真研究美国无人售货商店的经营方式，并将它的基本经验用于汽车
生产工艺。他认为：美国的无人售货商店，对顾客来说，就是能够在需要的
时候，买到需要的物品的商店；从商店方面来说，则是必须事先把一切物品
准备齐全，使顾客随时能买到想买的东西。如果把无人售货商店看作生产流
水线上的前一道工序，那么顾客就是后一道工序。顾客这后一道工序只在需
要的时候，到相当于无人售货商店的前一道工序去领取所需数量的必要的零
件。如果在通过流水线作业组装一辆汽车时，做到使需要的零件，在需要的
时刻，能不多不少地准时送到生产线旁边，就可以达到减少甚至消灭在制品，
加速流动资金周转，提高经济效益的目的。
大野耐一按照这种想法，把汽车生产过程中传统的前道工序向后道工序
的流水线送货制，改为后道工序向前道工序的取货制；通过“看板”将上道
工序应该生产的数量、时间、方法、步骤，以及运送的数量、时间、运往地
点、堆放场所、运送容器等等反映出来，后道工序只是在需要的时候，向前
道工序领取所需要数量的工件；前道工序根据“看板”，只生产后道工序取
走数量的工件作为补充，现场操作人员根据“看板”进行生产作业。这样，
过去那种开环式的生产流水线，就变成了真正按照产出需要决定投入，而生
产过程中间任何一个环节发生问题又都会通过看板及时反馈到前一道工序和
整个流水线系统。
丰田汽车公司应用看板管理，成功地将制品储备压缩到最低限度，加速
了流动资金周转，充分地利用人力、设备，提高了生产效率。
1970 年该公司的库存品接近于零，制品储存量只有0。3 天；流动资金年
周转率高达63 次，比美国流动资金平均周转率高10 倍；劳动生产率与世界
上主要汽车生产国家相比，位居第一。
集中力量，攻占一点
（Focus upon one point）
4O 年代未至50 年代初，松下资金、技术力量不及日立、东芝等公司，
而当时受朝鲜战争的刺激，这些公司纷纷接受军事订货。但松下公司认为集
中有限的人力、物力、财力握成一个拳头打出去，坚持发展家电工业的方向，
比较有利。经数十年努力，松下逐渐在家电市场上占据了有利地位。
1956 年至1965 年，日本出现第一次家用电器热。当东芝、日立、三菱
等公司急忙转向家电时，松下已稳固了它在日本家电行业中的王位。
1960 年松下电器产品在日本的市场占有率达21％，居全日本之首。
把握时机，以求一逞
（Grasp opportunity for victory）
1953 年至1957 年是日本黑白电视机的导人期，松下公司暂时按兵不动，
伺机待发。它悄悄地干着两件事：