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绍会，但大学生一到它们在东京或大坂的总部，经纪人员就以甜言蜜语或强
迫手段，把那些大学生留下来。
月薪十万聘人才
（Provide 10000 yuan salary to employ talents）
为了把日本的“顶尖专才”为己用，新加坡一家公司，不惜以每 人每月
六位数的薪金（起码10 万新加坡元，约合人民币18。6 万元）。聘请两名日本
人担任要职。
有人对这种做法产生疑问：“值得吗？”
“很值得！”雇请这两位日本人的黄海利毫不犹豫地回答说，“这还算
是我幸运才请得到的哩。”
黄海利是新加坡美丽乐电器公司私营有限公司的董事经理。当初他在向
经济发展局申请雇用日本人当总经理时，该局职员看了他要付出的薪金数目
后，都吓了一跳。他们说，能请到日本专才到新加坡华人公司任职，黄海利
公司是唯一的一家。
山下正治郎到公司任职后，不到两年，公司的组织起了脱胎换骨的变化，
同时为公司策划出一大片新的业务范围，做到经营业务多元化。黄海利还从
他那里，学到了很多现代化企业管理的知识。
目前，山下正治郎在黄海利的首肯下，以比他更高的月薪为条件，代表
黄海利向日本某大财团的一名高层管理人员游说，要求那人加盟。对此事，
黄海利豪气十足他说：“只要他能协助本公司取得突破，开拓更多的业务，
我又何必计较他的薪水？只怕请不动他呢！”
挖掘人才
（Seek the talents）
胜利者总是把别的胜利者聚在自己周围。一个胜利者知道自己是胜利
者。他不要二流角色和唯命是从的人围着自己，来满足他的自尊心。
中内自1957 年创业以来，一直是视各时期的需要，而挖掘各种合适的人
才，才使得大荣企业得已迅速发展。
首先是选中弟弟中内力所聘用的总经理的朋友，接着是在1962 年，为了
要创造新鲜食品的安全流通制度，而对神户青果公司的两个专家进行挖角。
1965 年，又从他家贸易公司礼聘能力强的战略家。
1970 年，从工会挖来有关劳工事务和会计方面的专家，接着又从三越公
司企划处将长冈等人挖过来。对于这些事，日本评论家在“中内功的研究”
一文中曾提到：“长冈在1974 年时，担任野村昌平的董事长主任秘书，后来
转到大荣任职。长冈虽然离开三越，但是，他和野村的友谊十分深厚，1975
年，长冈和中内到东京，野村还邀请他们吃晚饭。”
从这些情形来看，就知道中内功对挖角一事是十分重视的。这些从工会、
贸易公司请来的人才，都有相当丰富的经验和见闻，以他们的智慧再配上中
内功的新构想，使得大荣迅速发展是必然的结果，所以中内功的确是领会了
孙子兵法的精华。
选才与视野
（Talent selection and field of vision）
选才者视野覆盖面之大小，决定了选才的广度。
驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理
是一个伯乐相才的生动故事，山下俊彦原是一个普通的雇员，他被擢升为松
下分公司部长时只有39 岁，后来又历任要职并当了公司的董事，他的经营管
理成绩卓著，具有出众才能，而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐
意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰
出人才，在整个公司也是最优秀的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出
身，力排众议，破格起用山下俊彦。
1977 年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25 位的董事，越过前
面所有“老资格”的董事，直接擢升为总经理。山下俊彦当了总经理后，亦
颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22
名具有战略眼光，能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导
层力量，便在短短的凡年之内得到了空前的加强。人才是企业的活力和生命。
在山下俊彦当总经理的第二年（1978 年），该公司的经营状况就从原来的“守
势”经营很快变为积极进攻的势态。1983 年，该公司的利润总额已达到1891。1
亿日元，比他刚上任的1977 年的利润额976。8 亿日元几乎增加了一倍。
方案与组阁
（Plan and organization）
能否在新的领域发现“机会”，这是决走企业在竞争中生死存亡的关键。
实现这一点，必须调动起每个职工的积极性。
“松下”电器发动全体职工出主意，想办法。公司专门建立了“企业内
风险制度”，谁拿出好方案，谁就出面“组阁”。这一制度吸引了很多职工。
某营业所科长泽根浩——率先提出“为中小企业提供软件服务”的建议，经
公司审议，同意由泽根浩组建风险公司，所需资金泽根本人负担10％，其余
由总公司提供。泽根浩出任风险公司总经理后，仍保留原单位的职务，他说：
“总公司这样信任我。下成功则辞职。”“松下”正在审议其余700 多份新
建议，并考虑让提出建议行中的“佼佼者”组建第二个风险公司。
丰田“不断改善”制度
（Toyota incessantly improves regulations）
丰田公司的目标是“走向全球化”。支持它这个勃勃雄心的，有两大“法
宝”，其中之一就是“不断改善”。
丰田的人事主管矶村说：“我们当前的成功足以证明企业需要不断改
善”。在日本的“丰田城”内，到处可见号召“改善”的标语。近年来，丰
田公司由65 岁的总裁丰田章一郎亲自把舵，他不动声色地在多方面进行着
“改善”。比如，注重提高员工的文化素质，重组管理架构，使生产工艺精
益求精，为下一世纪的到来制订全球战略，争取在车型款式上也成为最新潮
流的开创者。去年，丰田公司为了“治一治大公司病症”，下决心撤掉了两
个中级管理层次，裁减了1000 名主管级人员，却重组了新产品开发部门。为
了加强新车开发，还新设立了首席工程师一职，并授予广泛的权力，首席工
程师除了有权决定新型号汽车的设计外，还负责全盘考虑新车的市场前景，
发扬丰田“团队协作”精神，统筹生产制造的各个环节，挑选零部件供应商，
制订拓销策略，与销售商洽淡，井经常了解社会、政治、环境保护等方面的
情况；对于可能影响未来车型的各种问题，则及时加以解决，使产品更好地
适应市场的需要。丰田自实施首席工程师制度以来，大大加快了新车开发的
速度，它的新车型从概念变成商品，只需不到四年的时间；而美国同业则要
五年多，德国更需七年之久。
放手
（Loose control）
在日本，一个企业的经理出国访问，外国企业提出要与他签订某项重大
合同，即便这项合同的内容对本公司十分有利，他一般也不会满口答应，而
只会这样答复：等我回国研究以后再决定吧。这是因为，他首先想到的是，
公司的各级部门负责人是否会对该合同的内容有异议？如何吸收他们的有益
意见，以统一企业内的人心和步调？当然，这不等于说日本的企业总经理没
有那样一种权限，只是他们在实际中极少去行使它罢了。他们认为，在做出
诸如签订重要合同这样的重大决定时，如果不先听取下级具体负责人的意
见，势必会使下级对自己的工作失去责任感和热情，久而久之，就会使他们
养成依赖上级的指示而被动工作的习惯，甚至在执行上级的命令时流于形式
和应付差事。相反，如果让下属感到企业的最高领导者放手让他们工作，尊
重他们的意见，那么，就会激发他们对本职工作的责任感，满腔热情地投入
工作。
搜智集见法
（Wisdom collection）
20 世纪之前，科学家们大都是单枪匹马地干，有许多科学家还一人纵横
驰骋在好几个科学领域内。例如，伽利略、笛卡尔和牛顿既是物理学家、天
文学家和数学家，同时又是哲学家。法拉第、道尔顿既是化学家，也是物理
学家。赫尔姆霍兹既是物理学家，也是解剖学家和生物学家。但是本世纪以
来，由于学科门类的骤增，学科知识的深化以及科学技术的复杂化，搜智集
见法的运用是十分广泛。
日本发明学会的丰泽丰雄主持了一次会议，就洒井的玩具狗组织讨论，
题目是这种玩具狗与其他什么组合，能制成大众喜爱的新产品。会上提出了
许多方案：“今年是狗年，可以做一个狗衔着日历的玩具。”“做个小狗放