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在香港，只要花几个美元就能买到一个小首饰，造型又很别致。这一点，意
大利望尘莫及。评论家克·阿尔塔罗卡指出，90 年代的金首饰价值将失去昔
日的“神圣性和非凡性”，购买金银首饰等贵重物品在西方早已不是“贵族
们的消费”，而是“全民的时髦”。不同层次的消费者口味不同，要求有异。
金首饰的花色品种必须不断开拓，不断创新。对喜欢打扮的女性来说，首饰
和服装一样重要。服装千变万化，装饰品也要配套适应。
金首饰同其它商品一样，要在生活中探索与开拓。意大利首饰商深有体
会地说：“灵感来自于生活，只有社会实践才能不断丰富自己的想象力。有
了想象力和开拓进取精神，黄金加工艺术就能永葆青春，战胜挑战，冲向国
际市场。
隔岸观火保平安
（watch a fire from the other side of the river to ensure its own safety）
1984 年，香港一些超级市场掀起了一场“反通胀”、“斗平斗贱”的削
价竞销，把香港市场卷得风云乱滚。香港的“百惠”和“惠康”两大超级市
场都是集团经营，所订货物占全港超级市场购货量的80％以上，因此，享受
优惠的成交价格，售价上回旋余地很宽。
两大超级市场集团为争取顾客，从4 月下旬开始削价竞销，酣斗数月，
不肯罢手，多数商品削价10～20％，甚至一些主要商品降低到成本以下。人
们形容是一场“肉搏战”，而且“拳拳到肉”。
两大超级市场集团削降竞销，苦了众多的中小型超级市场和商店；有的
应声而倒，有的气喘吁吁，岌岌可危，但也有的中小商店却安如泰山，还增
加了部分顾客，有所发展。后者的诀窍就是采用了隔岸观火之计。在两大集
团削价竞销之时，不是跟着削价，而是冷静分析两大超级市场集团经营的商
品中竞相削价的（有哪些，市场需求状况如何，采取你削价的）商品我不经
营，来个“你无我有”，“不搞热门钻冷门”。试想一下，能力本来很小的
企业如果不采取隔岸观火之计，跟着盲目介入，财不大，气不粗，必然倒霉。
两大超级市场集团削价竞销战达4 个月久，元气多有损伤，随之，价格回升。
这时，一些跟着起哄削价竞销的中小企业因无资金只好“望价兴叹”了。而
采取隔岸观火的中小企业看到时机已到，积极经营，获利不少。
印度第一家现代化纺织厂
（The first modern textile mill in India）
印度是一个有7 亿人口的大国，但是，这个大国的经济命脉却掌握在一
群大财阀的手里。塔塔家族是印度的最大财阀。
1877 年，他在印度设立第一个现代化纺织工厂。这是在整个印度产业
中，第一次采用美国式流动作业系统的工厂，开头由于管理制度不严，工人
在生产过程中可以随便离开机器到田里去耕作，或参加朋友的婚礼等，使工
厂经常停产怠工。后来他吸取并采用与英、美相同的企业管理制度，生产得
到了迅速发展。到本世纪初，又发展钢铁工业，并向银行、建筑业发展。尤
其设在沙克地的塔塔钢铁厂，成了印度钢铁工业的中心，除了日本之外，为
亚洲最大的钢铁工厂。
顺应市场潮流
（Conform to the trend of market ）
面对市场潮流，企业经营者应当根据需要与可能，权衡利弊，或抢先而
变，或随势顺应，或伺机后制。三者相比，顺应之术既无抢先之难，又无后
制之艰。但是，对市场潮流的顺应，切忌瞎应乱顺，简单模仿，要得其要领，
顺应有术。
在比利时，有个规模小、设备差的机织化纤地毯厂，经过多年的奋斗，
发展为年营业额高达300 亿比利时法郎的波里约集团。该集团董事、多摩公
司总经理让·德·克拉克说得很坦率：“我们工厂赶上了发展地毯工业的黄
金时代。那个时候，整个西欧经济发展很快，人民生活水平迅速提高，化纤
地毯需求量逐年增加，地毯工业也随之发展起来了。“此话道出了顺应市场
潮流的根本：上顺社会发展的总趋势，下应人民生活的总需求。
1984 年，香港成衣业觉察到面料由丝、棉转麻的趋势，加强麻质成衣的
设计、制造能力，大力拓展海外市场。当各国厂商随后而起，欧、美当局先
后实行配额限制时，香港成衣业不仅拥有较强的竞争力，还因已占有较多市
场份额而多得到了配额。
善于利用顾客好奇心和喜廉价的心理
（Adept in exploiting the clients curiosity and trend to buy thd
cheap…priced）
加拿大多伦多无人不知道埃德廉价商店，该店门外总是人山人海，它的
经营手法奇特，价格便宜到了令人感到荒唐的地步。
该店老板莫维斯以一家破烂的旧货店为起步，迄今资产已达10 亿美元，
拥有一条街的廉价店，一条街的餐馆以及一间闻名的剧院——皇家亚历山德
拉剧院。
莫维斯的经营管理方法与工商管理学校所授的大相径庭，他根本就没有
计划可言，只是每天早上巡视各商店后，根据情况而定目标，想到新方法就
安排人试验，效果不好就弃而不用。
他的企业没有董事局，也没有智囊团，一切亲力亲为。这种管理方法被
工商管理教授指为过时，但对其成就却又不得不佩服得五体投地，并冠以“杰
出成功企业家”称号。
美国著名学府哈佛大学工商管理学院的很多学生，都企图了解埃德企业
的成功奥妙。埃德企业去年赚得近一亿加元，大多来自廉价店。据莫维斯本
人说，很多人看不起廉价货及二手货，其实经营这类商品也是可以获利的。
他的成功之处在于利用顾客的心理特点：一是好奇心重；二是偏爱价格廉宜。
例如，他写的广告有这样一段话：“像垃圾堆的商店，服务令人咋舌，
价格全市最低！”结果受好奇心的驱使，顾客人山人海，本来很多是去看热
闹的，但价格实在廉宜，而且质量也过得去，个个就争相购买，商店在薄利
多销下，财富滚滚而来。
空难事件后“波音”仍获大生意
（“Boeing”stil wins great business deal after the aircrush）
1985 年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司蒙受耻辱，
备受打击，有的人对波音飞机的结构提出疑问。
此时，波音公司正与西欧“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大
生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑
选订货对象时犹豫不决。正当关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，这次商
业战波音公司是输定了。
面对不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价
实”的推销战术外，还采用了“全方位的进攻”策略，提出财务方面的便利、
零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起
买方的兴趣。在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎
和富士三家日本著名重工业公司，合作制造767 型机身部分。空难事件发生
后，波音把“诱饵”加大，一边向日本的合作厂提供了价值五亿美元的制造
订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种一百五十座的767 型客机，
与“空中客车”的A 一320 型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本
企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件
的五个月后，与“全日空”正式签订了合同，成交金额超过十亿美元。
挑选顾客的商店
（The shop that chooses clients）
芳迪商店门口贴着大幅告示：“芳迪挑选顾客”。这与尊顾客为“上帝”
的常规形成鲜明对比。
现年51 岁的通田女士，自有一套说法：“现在的顾客认为他们有至高无
上的权力，可以为所欲为，但是我不喜欢这种趋向。我既然是按低价出售商
品，并且提供特殊的服务，上门的顾客就应该尊重我的店规”。在通田太太
的商店里挑选商品时，不允许翻箱倒柜；任何拿出来试穿的衣服，试完后必
须叠好放回原处。如有购物包必须放在店门外边。那些不遵守店规的人们，
将被“驱逐”出店，购物时不得讨价还价，也不可以退货。
尽管这些店规违反常规，上门的顾客依然络绎不绝。“芳迪”的吸引力
到底是什么呢？这其中，部分归功于价钱的低廉，而另一部分则应归功于通
田女士本人的能力。她以尽善尽美的礼貌�