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格。公司的正式雇员一开始就必须购买公司的股票，以使供职的员工产生向
心力，让他们时刻感到：在为公司赚钱的同时，也在为自己的银行户头增大
数字。瓦尔顿在巡视众多小商店时，常常带着微笑，和蔼可亲地在停车场或
街上询问顾客是否受到周到热情的接待，有什么想买而买不到的东西，是否
喜欢镇上的商店等等。对于这位白发的老年人，人们往往无所顾虑地一掏心
里话；而瓦尔顿则根据这种第一手的资料来切实改善商店的经营范围和作
风。每当一家新店开张时，瓦尔顿总要赶到，给属下以激励，要求大家抓准
机会，努力发展。争创一流。
加强管理求发展
（Strengthen administration for further development）
麦克唐纳快餐公司没有发明任何东西，它的最终产品，是任何一个象样
的美国餐馆多年以前就生产过的。但是，通过应用管理思想和管理技术，它
使产品实现了标准化，生产工艺和工具得到了改进。它还根据服务工作的需
要，对职工进行系统培训，并随之确立起应有的工作标准。这样，麦克唐纳
公司既大幅度地提高了产品产量，还开拓了新的市场，招来了新的顾客。
体育明星垂青的“阿迪·达斯”产品
（〃Adi Kais〃 products loved by sports stars）
阿迪·达斯公司在世界体育用品领域中执牛耳。1936 年，公司发明了短
跑运动员用的钉鞋，在该年举行的奥运会上，极有希望夺魁的美国短跑名将
欧文斯穿上公司无偿赠与试穿的钉鞋，一举夺得四块金牌。
1954 年在瑞士举行的世界杯足球赛上，又推出了公司新发明的可以更换
鞋底的足球鞋。决赛当天，伯尔尼的万克多夫体育场一片泥泞，匈牙利队员
在场上步履艰难，而与之对垒的联邦德国队只因穿了阿迪·达斯鞋却健步如
飞，并如愿地首次荣登世界冠军宝座。于是公司声名大振，老板阿迪·达斯
勒被誉为联邦德国的“国家鞋匠”。
在1976 年蒙特利尔奥运会上，一百四十六枚金牌中有一百二十六块落在
穿阿迪·达斯鞋的运动员手中。而1984 年的奥运会上，身着阿迪·达斯运动
服装的各国运动员一共获得了二百五十九块奖牌。阿迪·达斯简直成为运动
员获奖的护卫神了！
面对阿迪·达斯如此之健的风头，美国的奈克，日本的虎牌以及普玛公
司都不甘心让其独领风骚、独占魁首，展开了激烈的竞争。而阿迪·达斯并
不妥协和退让，继续以其高精尖的技术和有效的销售方法遥遥领先“1982 年
在西班牙举行的世界杯足球大赛上，参加半决赛的四个队中有三个队身着清
一色的阿迪·达斯”；决赛时的全部联邦德国队员，一半的意大利队员以及
全部的裁判员，巡边员，即场上活动人员的四分之三都是全身的“阿迪·达
斯”披挂，连决赛时的用球也是它的——到处是三道杠，三瓣叶（商标）和
Adidas。到了1988 年的汉城奥运会，庞大的美国奥运会代表团的服装概由阿
迪·达斯提供。
餐厅影院
（Restaurant theatres）
生活在现代化的人们，追求新奇、享乐，对于那种“排排座”的程式化
电影院已不再满足。首先对电影院进行革新的，当属美国的道菲两兄弟。
1974 年，哥哥吉姆，弟弟约翰即在佛罗里达州的一个购物中心租下了场
地，并投资十万美元，建成了一个餐厅影院。到这里的电影观众如同上酒吧
的顾客一样，坐在舒服的座位上吃着三明治，喝着啤酒，同时悠然自得地欣
赏电影。这家崭新的电影院没有传统的成排固定座椅，而置放着宽绰的桌椅，
身着燕尾服的服务员往返其间，为观众兼消费者送上三明治、意大利脆饼、
啤酒及各种饮料。
店堂内的布置及气氛显得大方得体，雅趣天成，一扫过去电影院那种沉
滞的气氛，而充满了象在家中与亲朋好友相聚时的舒心气氛。
这种别出心裁的新型餐厅影院一出现，便得到当地人们的称赞，尤其适
合年轻人的胃口。蜂拥而来的人们毫不犹豫地把钱塞进道菲兄弟的腰包。道
菲兄弟陆续在全美推出了类似的影院二十一家。进入餐厅影院只须付二美元
门票，比一般电影院的门票还少三美元，而其中的奥妙就在于：赚头来自食
物和饮料。据估计，有一半左右的顾客事先根本不知道放映的是什么电影，
完全是冲着食物和饮料而来，以一个电影院容纳四百个观众计算，其收入之
可观便可想而知了。
居安思危
（Viligant in peace time）
进入八十年代，罗杰·史密斯接任通用公司总经理。当时正是通用公司
冲破困境之后继续发展的时期。公司的订货单不断堆高，公司的现金柜已经
装不下收进的钞票。
面对这样好的形势，公司的领导们理应舒口气，过上几天安稳日子了。
但是，身为总经理的史密斯，却不敢有这样的想法。他自进入通用公司
后，对通用公司的危机有着亲身的经历。他深知，象“通用”这样历史长的
庞大无比的企业，一旦满足于现状，停步不前，立刻便会被迅速前进的社会
所淘汰。要稳坐世界第一的宝座，就必须 不断改革，不断更新设备，为此，
他励精图治，在通用公司内刮起新的改革的飓风。
史密斯在通用公司内采取的行动，除了整顿机构，加强经营管理外，最
主要的是收购别的企业，使“通用”的业务更加多样化。
为了加强通用公司的竞争能力，以便同日本汽车创造业决一雌雄，史密
斯以改革家的宏大气魄，不惜投下几十亿美元的巨额资金，成立一家全新的
汽车制造公司——农神公司。史密斯宣布，农神公司在两年内建成投产，第
一批产品在1987 年秋推出。投产后的农神公司，每年可生产四十至五十万辆
小轿车，其车型、成本、质量等方面，都可以与日本车一争高下。
“万国”生产的福特车
（Forte automobiles produced by “Wan Guo”）
开发新产品，应该具备大战略家的胸怀、眼光和气魄。博采众长，获取各国
之利的战略思想，是指导商品竞争大战中的取胜之道。
美国福特汽车公司是一家老资格的汽车公司，在世界汽车制造业享有很
高的声誉。各种牌号的福特车遍布世界各地。福特车，成了美国汽车制造业
和汽车厂商的骄做。但您知道福特车是怎样生产的吗？请看：
福特车的先进技术并不仅是美国的，而是来自世界各地；
福特车不仅在美国装配，而且在英国、法国等国家进行装配，能最迅捷
地占领市场；
福特车的零件也不只在美国生产，而是在西班牙、意大利、英国、日本、
巴西等国家生产。
“万国”生产、装配，造就了一流的福特车。
多种经营的制酒公司
（Wine pany that develops a diversified economy）
做为一个大的商业集团和企业集团，不能单一地经营一种商品，多种经
营才能聚财生财，才能在商品战场上赢得一席之地。
美国的布朗——弗曼公司，是一家专门制造威士忌酒的公司，它们生产
销售的老窖肯塔基威士忌酒，享有盛誉。同时，他们还经营含醇饮料，象“加
拿大之雾”、“南方之梦”也享誉全美国。不仅如此，他们还经营列罗克斯
瓷器厂、哈特曼货栈等与酒完全无关的产业。
象养鱼业，它们也一样津津有味的经营。布朗——弗曼公司打入繁荣的
美国渔业市场，实属不易。他们采取在室内养鱼的办法，把制酒与养鱼有机
地结合在一起：利用制酒余热使水温经常保持在83°F；制酒后的粮食沉淀
物拌上少许大豆和鱼渣，成为营养丰富的鱼饲料。在室内养鱼池，平均每1
万加仑水可饲养50 公斤鱼。
这就是说，在仅相当于一个牛奶瓶的空间便可养500 克鱼，自然使鱼产
量得到大大提高。
无厨师餐厅
（Restaurant that has no cooks）
在美国得克萨斯州，有一间类似便利店式的24 小时开门的餐厅。这间
餐厅的面积不大，只有10 来张桌子，内部装修也很一般，没有豪华的气派，
而且地点较偏僻，但美名却远扬四方，不少当地人以及不惜远道而来的游客
都爱到这里光顾。原来，这间餐厅没有厨师、侍应、以及收费人员。顾客要
就餐必须自行把硬币投入自动售食物机，购买自己喜欢的食品，接着到设备
完善的厨房自己动手烹调，菜肴如何配搭，要咸要甜，悉随尊便。最后自己
把一盘盘热气腾腾、香气扑鼻的食物端到�