按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
坏弊孕诺拿拦司慕姓铰怨婊保袷档暮苏眯卸徒峁得饕磺小�
索纳塔、伊兰特始终保持同档次合资品牌轿车中配置最全、价格最低的定位；消费者对现代汽车产品适用性、质量可靠性的认可，也迅速变成用户口碑开始不断传播。北京现代能够在市场上屡创佳绩，最根本的原因就是适销对路的产品。
为了进一步赢得中国这个战略性市场，现代集团与北京现代一同加快了引入新技术和新车型的脚步，因此“全球技术同步战略”也执行得更加彻底和积极。比如索纳塔、伊兰特都是现代汽车在全球范围内最新、最有竞争力的产品。在选择SUV产品时，北京现代毅然放弃了在国内知名度颇高的圣达菲，而选择了2004年才上市的途胜，原因就在于圣达菲已经生产多年，技术含量比不上最新推出的途胜。
策略为王
如果说产品是扑克牌，那么选择什么时间出哪张牌，就成了输赢的关键。高手过招，对手有什么底牌彼此一清二楚，但基于对市场判断的不同，出牌的顺序自然有所差别。
纵观中国轿车市场，最大的细分市场包括以帕萨特、雅阁为代表的B级车，以捷达、伊兰特为代表的A级车，以千里马、威驰为代表的A0级车。任何一个强手，必定在这三个细分市场有所建树，才能称雄市场。
回顾2000年一2002年的轿车市场，由于当时上海通用赛欧的成功，市场的普遍看法是经济型轿车将迅速放量增长。新成立的轿车企业，包括南京菲亚特、一汽丰田、长安福特、东风悦达起亚，全部以A0级车型作为首款主打产品推向市场。
稍晚成立的北京现代却反其道而行，将首轮主攻方向放在了B级车市场。当时北京现代考虑的主要因素是：首先，索纳塔是现代集团最成功的产品，在中国成功的几率比较大；其次，先上高端产品可以有效提升品牌形象，再顺势而下操作低端产品将事半功倍再次，经济型轿车竞争激烈利润率低，不利于企业初期的资金积累。
2003年的井喷行情在B级车市场得到了集中体现，北京现代索纳塔上市第一年销量达到了5。2万辆，取得了超乎意料的成功。而主推A0级别车型的企业，彼此却在市场上打的头破血流。
北京现代对于2004年行情的判断，是B级车（排量比A级更大）向A级车市场转移；上海通用、一汽丰田、东风日产基于同样的判断也分别准备推出凯越、花冠与阳光。出于竞争的需要，北京现代把投放伊兰特的时间提前了4个月——2003年12月，这样在2004年年初井喷行情结束前提前奠定了市场地位。通过全面的市场运作，伊兰特把握良机成为新车上市第一年销售超过10万的第一款车型，北京现代也由此以总销量14．4万的销量杀入五强。
而在同期，长安福特正亡羊补牢推出蒙迪欧，广州本田开始运作A0级的飞度，虽然他们包括品牌在内的整体优势明显，但效率与效果却打了折扣。
正是由于推出产品的时机恰好与市场需求的变化合拍，北京现代借风使力，顺势而为，在市场上异军突起。
价格杀手
物美价廉，好车不贵，是韩国车的一个典型特点；现代集团在全球范围内素以价格杀手著称。北京现代作为衣钵传人，不管是定价之低、降价之狠，还是降价时机的选择与把握上，都让业界为之侧目。
业内普遍把广州本田新雅阁2003年年初产品换代并垂直降价4万元，看做是中档车价格地震的开始，但引起这场地震的，却是刚刚成立的北京现代。由于当时广本的企业实力和市场影响力要比北京现代强很多，光环戴在了广本的头上。
2002年年底，北京现代索纳塔上市。2。0升排量基本车型价格为17。9万元，而当时98款雅阁2。0升排量基本型的市场价格却是26。98万元。两款车从车型本身差距不大，在中国的市场价格居然却有9万元的差异。
尽管本田品牌认知度要比新来乍到的现代强很多，但巨大的价格差距却让这种优势荡然无存。为了保持竞争优势，本田只能借助新品推出时垂直降价。2002款新雅阁2。0基本型以22。98万元的价格，把与索纳塔2。0升基本型的价格差距缩小到了5万元。2004年索纳塔继续发力，最低价格降到了14。98万元；而雅阁2。0也在2005年再次跟进降价2万元，到20。98万元。
2003年年底伊兰特新车上市，价格比主要竞争对手别克凯越低到2万元。上海通用自诩品牌优势，起初并不在意，但随着时间的发展，更多的消费者选择了更加经济实惠的伊兰特。在2004年年底、2005年年初，伊兰特凭借优良的性能价格比．居然击败雅阁、捷达、夏利等车型，连续6个月荣登单一车型销售冠军的宝座。尽管此后凯越也多次降低身价，但面对伊兰特咄咄逼人的价格攻势，只能发出“既生瑜，何生亮”的感慨。
中国汽车的价格正不断与国际接轨，但面对市场环境持续变化，消费者持币待购的复杂情况，降价策略及时机的选择尤为重要，降的好，如北京现代2004年9月降价，一举进入销量前三名；而降的不好，却如南北大众2003年6月降价后销量却出现滑坡。
实力强的企业已经形成了自有的章法。上海通用大多以推出所谓换代车型来达到降价的目的；广州本田在厂家定价上极为审慎，只是通过经销商前期加价、后期降价促销的方式来实施价格过渡。北京现代却往往出其不意。
2004年3月，北京现代索纳塔降价2万元，首先奏响了中档车降价的序曲。紧接着上海通用在5月份全线降价，把战火烧到各个细分市场。南北大众忍耐不住，在6月份首次统一降价，使价格战达到了高潮。
众多厂家接连大幅度降价，但市场却并不领情：由于宏观财政紧缩，消费信贷受限等多种因素的影响，从2002年开始的井喷在2004年第二季度宣告结束，众多消费者更是受到厂家接连降价的心理影响，开始持币待购。
伊兰特凭借优异的性能价格比，疯狂抢占同级别车型的市场份额；在2004年下半年起由于持续旺销，其销量早已超过凯越直逼捷达。但这并没有满足北京现代的胃口，在大家狂打价格战却因为收效不大而偃旗息鼓时，北京现代却在2004年9月宣布包括伊兰特在内的全线产品降价10％。
在一款车型持续旺销时却宣布降价，这在汽车业也算是第一次。消费者持币待购的想法被化解，类似股市的买涨不买跌的心理壁垒也被完全击破。
伊兰特的旺销势头被火上浇油，成为中国汽车市场新车上市第一年销量突破10万辆的首款车型。北京现代正是通过对伊兰特的成功运作，在2004年销量同比增长176％达到144090辆，排名蹿升到行业第五。
成本竞争
企业要在市场上保持价格优势，离不开全面成本领先策略；未来中国乃至全球汽车市场的竞争，对成本的控制是企业经营效益的关键。
北京现代把自己的成本控制总结为四句话：“盘活存量，滚动发展，精益运营，以快制胜。”这不需要保密，因为每个企业的经营状况全不相同，北京现代的经验是别的企业学不会的。
“盘活存量”降低的是投资成本。北京现代成立之初，北汽集团以原北京轻型汽车厂的厂房、土地和部分设备进行投入，这不仅使北轻汽的存量资产起死回生，更大大减少了现金支出。
“滚动发展”在提高资金使用效率的同时，也降低了运营风险。从市场上赚取的利润被迅速投入到工厂改造和产能扩张中，产能与销量的良好平衡，带来了企业的效益最大化。
“精益运营”被北京现代发挥到了极致。在北京现代周围同时兴建的20多家配套企业形成了集群，这使得零部件物流成本与仓储成本急剧降低；单一的零部件供应体系保证了配套企业的规模经济，从而降低零部件采购成本；源自丰田的精益生产模式配合以现代化的计算机信息网络，大大提高了生产效率；卓越的现场管理有效降低了各种浪费；精简的人力资源规划，使北京现代达到了全国最高的轿车企业全员劳动生产率。
“以快制胜”是北京现代的一个典型特点。谈判签约快，工厂建设快，经营决策快，市场反应快，北京现代创造了中国汽车工业史上多项记录。相同的运营成本，在一个快速发展的企业可以更好地运用，并产生更大的效益。
通过全面有效的成本控制，北京现代得以在保持适当利润率的同时，挥舞价格屠刀攻城略地，让业界同行惊羡不已。
品质经营
现代汽车曾饱尝产品品质低下之苦，因此决定改变这一现实。�