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作为一种组织形态，存在时间最长的是宗教。宗教都有四件法宝：一个无所不能让人敬畏的神，一本故事＋启示的浅显易懂的经，一座集中学习的庙（或者教堂之类的东西），一群以培训为事业的人（比如传教士）。
拥有这些东西，宗教这种组织表现出很多优势：第一，扩张成本很低，各地盖庙不要总部花钱，各地自己整啊；第二，它没有品牌总监，没有一个宗教说有个品牌总监，但品牌形象极其一致；第三，没有很明晰纪律的监督机构，宗教的监督机构是来世，没成本，不养人的，但效果极佳；最后，品牌的美誉度无限，投诉为零。你求观音求子，最后生了个女儿，你去把观音砸了？没有，你又给观音捐笔钱，回家再生。
宗教就做了一件事，就是培训。不管地下教会，还是公开的教会，每天都在一起交流学习心得，就学习一本书，几千年来就干一件事就是培训，成本就低了。从组织上来分析宗教，就是用分散的分子状态存在，用价值观来协调，成本各自承担。这种组织行为成本低、见效快，而且经济效益特别大。
比宗教次一点的组织就是大学，大学的品牌也没人投诉。学校也是培训机构，学校的美誉度也很好，投诉也是零，没有一个人说自己犯法是学校教坏的。
所以从这个角度来看，像宗教组织一样培养企业的价值观，并协调企业的行为和业务，像学校一样系统教育培训自己的员工，企业的组织还可以有巨大的提升空间。
我最近一直研究这些事，我专门去阿里巴巴，听阿里巴巴讲他们怎么创造阿里人，跟马云交流，我也全世界去看，包括去耶路撒冷看。我们决定从明年开始KPI考核改变了，30％是财务指标，40％是价值观的指标，考核价值观，就是培训，还有30％是其他。这个月底（2009年8月），我们的万通龙山学校就正式开学了，我们对从高管到普通员工都会进行持续的培训。培训的老师包括企业家的专家、学者、技能领域的专家以及公司内部的讲师。第一期课程是针对高管，培训的主题是绿色领导力。
象特种部队一样建设后台系统能力
基地组织的对立面——特种部队的组织形式也很有意思。“911”之后，世界军事变革的方向都变成了特种部队化。打了六年的伊拉克，美国死了四、五千人，另外打下阿富汗只用了123个人。
如此高效的组织效率是怎么出现的？在以前的战争中，整个的火力成本、弹药的成本80％都是虚耗掉的，只有20％是打到敌人。因为什么？因为找目标难呵。现在倒过来，20％成本（弹药）准确击中目标，80％的成本用来找目标。在阿富汗打仗，三个人一组的特种部队，后台支持系统的成本是五千万美金，包括各种通讯系统、情报收集系统、火力计算系统，等等。特种部队给我们企业组织的启发就是，除了一流的市场执行能力，还要有系统的、强大的后台支持系统。后台是什么呢？是系统产品研发、服务、品牌和员工训练。
民营企业的组织变革永远不会停止，要通过变革来不断地提升发展空间，创造新的无极限发展。
商业模式的极限
民营企业的另一个极限是商业模式的极限，不同的商业模式实际上就决定了公司能长多大。比如你的商业模式是零散开餐馆，就总做不大，但改成麦当劳的连锁经营的方式，就有很大的市场空间。
以房地产行业为例，房地产的商业模式大体上分成了三种：最早房地产普遍的商业模式就是“地主＋工头”，以土地储备为能力，企业通常由建筑公司转型而来。美国20世纪二、三十年代这样的公司很多，一定阶段也能做得比较大，但无法持续。
随着工业化、现代化、包括一部分金融市场的改变，出现了第二种商业模式，叫“厂长＋资本家”，注重产品的开发能力和资本能力。特别是美国和日本的住宅公司，今天的万科就是代表，市值1400亿元，是目前世界上最大的住宅开发公司。
到现在，纽约GDP发展到6万美金之后，房地产主要的商业模式是“导演＋制片”的模式，主要的市场也从住宅转向商业不动产。美国最大的住宅公司市值最高时期达到120亿美金，同期最大的商业不动产公司的市值接近400亿美金。
导演加制片怎么来做房地产呢？先看看张艺谋是怎么做电影。张艺谋做电影有3笔收入。一笔是权益金，就是干股，比如《印象刘三姐》，这个演出一年收入在2到3个亿，张艺谋的权益金据说是5％，大概是1000多万的样子，年年都有；一笔是导演费，并且整个拍摄全部由张艺谋来组织；最后一笔是超出约定票房部分的票房分成。
就这样，要投给张艺谋的钱都已经排到3年后了。为什么？因为张艺谋或者冯小刚这样的导演，总让人对他们有期待，好或者不好都是期待，具有稳定的购买人群，这是最牛的。
在这个游戏里面，版权不是张艺谋的，投资也不是张艺谋的，但按投资回报来看，张艺谋挣的钱最多，而对于投资人来说，给张艺谋拍，也是最有保障、回报率最好的做法。
房地产的“导演＋制片”模式也是如此。一块地，5个人做有5种投资回报率，给最有运营能力的人做，这个人拿走很多钱，可留给投资者的也多。万通地产一直致力于成为中国的“制片＋导演”的房地产公司。而我们在纽约做中国中心的项目过程中，也跟世界上最好的一些“制片＋导演”的房地产公司在洽谈合作。
我们发现，在这个过程中，土地变得越来越不重要，房地产的商业模式演进到靠能力、靠品牌来挣钱，不是靠土地来挣钱。土地是个空间生意，纽约发展了200年，到现在还有土地，为什么？很简单，500米高度以下的建筑已经成为常规技术，空间容量呈几何级数增大。另外，一些旧建筑在价格上涨时也完全可以进行重建。美国光一个曼哈顿就有很多家房地产企业在反复折腾。
另外，IT行业也很有意思。IT行业中的制造业，比如PC，利润可能只有2％左右，而网游的毛利润是80％。前者对成本非常敏感，边际利润很低，而后者一个服务器增加上百万用户，边际成本几乎为零，但边际利润极高。因此，从商业模式式上讲，前一种再大也有极限，而后一种企业的增长几乎是无极限的。
这就是商业模式在一个行业里的反映。我们必须要高度关注自己所在企业、所在行业的商业模式是不是给你制造了一个天花板，让你不能够突破，妨碍你成长为一个好公司和大公司。这也是万通一直坚持美国模式、坚持向“导演＋制片”模式转型的原因所在。
企业家的能力与价值观的极限
突破你的能力极限
现在的民营企业，大部分还是第一代创业者，企业家的能力对于这个企业实际上设置了增长极限。
有些东西是历史和环境造成的，比如柳传志和前面讲的那位企业家就是两个极端。柳传志父亲是律师，本人是西北电讯工程学院毕业，长期在军工和科学院系统工作，这样的背景下，柳传志作为企业家的能力很强，人在北京，信息渠道又很通畅，进行组织变革有天然的优势。而另一位企业家在一个不大的城市，小学文化，自我持续学习的能力也不突出，就限制了他做大。所以这位企业家已经成为一个历史化石，而柳传志的故事一直延续到今天，并且还在继续。
不论是哪个企业家，都有自身的局限性，只有不断突破自己的能力极限，才能突破企业的增长极限。最近我请了一个北大的应届毕业生做我的特别助理，为什么呢？我要他天天跟我在一起，让他帮我研究问题。缩小我和80后、90后的距离。我经常问他，这件事情你们怎么看？我保持所有的观察、所有的词汇系统、所有思考问题的方法跟这个社会是同步的。至少做到同步，如果能够再进一步，看到别人看不见的地方，在市场的不确定性中找到确定性，那么你就可以站在未来安排现在。
为了突破自己的能力极限，我也坚持在全世界观察和学习。比如我在大陆企业家中应该是对台湾问题最了解的人，因为我的博士论文是写台湾的，去台湾考察过不下20次，最近又骑自行车绕了台湾一圈。所以，假设有台湾的商业问题要