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则5年，多则需要10年时间。所以杜邦公司在开发一个新产品并实现商品化时，通常需要5 ~ 7年时间，杜邦公司的研究开发经费，仅公司中央实验站每年就达10亿美元。这么长的时间内只投入没有收益，而且是这样巨大的投入和心血，鼠目寸光不行，只为赚钱不行，非得具备深邃远大的目光才可以做到。
多年以来，中国在自主创新领域的研发投入一直未能达到所需要的水平。从国家层面看，与发达国家的科技投入还有很大差距。如2005年，我国科技投入只有186亿美元，而美国和日本分别达到2846亿美元和1353亿美元。2005年我国科技投入仅占GDP的1。32％，而绝大多数发达国家的科技投入占GDP的比例都在2。5％以上。目前，国家财政科技投入用于支持企业科技创新的比例仅为10％，而发达国家一般在30％以上。从企业层面看，中国企业研发经费人均支出仅为美国的1。2％、日本的1。1％。大中型工业企业研发经费支出与其销售收入的比例，多年来一直不到1％，2004年仅为0。71％，而主要发达国家企业目前已达3％左右。即使以实力最强的中国企业500强的水平看，统计中的411家企业，2005年平均研发投入为1。20％，中央企业2005年的平均值为1。5％。2005年，中国企业500强中研发投入达到销售收入5％的仅有28家，达到2％的也只有109家，而发达国家大企业的研发投入比值一般都超过5％。
杜邦的成功与创新意识是他们成就200年历史的基石。审视杜邦，我们可以发现，创新和企业家的战略眼光有着许多精神上的契合。
首先是企业家具备的横向思维。这是一种寻找新的办法来研究问题的思维，而不是按照惯常的逻辑步骤进行的思维。具有战略眼光的企业家一定是具有前瞻性思维的。他要站得比别人高，对未来的趋向有一个正确的把握。
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第39节：做强做久做自己（39）
杜邦公司200多年来能在变与不变的平衡中获得成长，用不断创新的科技来创造奇迹，在于公司的经营理念就是不断创新，不断地“变”，并用不断创新的科技来创造出奇迹，同时将这个奇迹应用于人们的衣食住行，使人们的生活更安全、更舒适、更美好。
早在1935年，杜邦研究人员杰拉尔德？伯切特和华莱士？卡罗瑟斯就发明了尼龙，这种新的“合成丝”就是现代合成纤维业的开始；1950年，杜邦公司发明了聚甲醛，推动工程塑料业的发展； 1959年，杜邦公司推出了“莱卡”弹性纤维。“莱卡”可以伸长到其原长度的五倍，放松后能恢复原状；1969年，人类首次实现在月球上行走，宇航员穿的宇航服共21层，其中20层是由杜邦公司研制的材料制成的；1971年，杜邦研制的“凯芙拉”纤维，适用于电缆、轮胎、船壳和喷气机翼；1980年开发成功磺酰脲类除草剂，这类除草剂不会给环境造成影响；1998年，杜邦公司首次推出了每天只需服用一次的治疗HIV艾滋病的新药Sustiva；2002年，杜邦公司开发的有机发光二极管显示器正式推向市场……
杜邦公司董事长兼CEO贺利德先生曾经解释说，杜邦长盛不衰的秘诀就在于不断地创新，在于坚持企业的核心价值观，在于从来不回避并积极承担企业的社会责任。
我想，无论中国的还是国外的企业，要想成就200年的基业，不妨学学杜邦的经验。
杜邦花絮
20世纪90年代，杜邦公司研究出多种再生塑料的独家秘方。当时，为纪念独立战争而复制的皇家玫瑰号船满张着巨大的再生塑料“帆”，驶入美国各港口，给人们留下了深刻印象。杜邦公司为这艘漂亮的、世界上最大的木制高桅横帆船制作了1200平方米的船帆。它是用12。6万个回收塑料瓶及汽车塑料挡泥板制成的。
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杜邦发明“特卫强”是个奇迹，可以用来保护人、住宅和各种物品。“特卫强”在住宅及商业建筑的外墙、撕不破信封方面的应用广为人知，现在还可以用于礼物运送、工艺品保护、医疗包装和户外广告等。
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“杜邦农药好，丰收年年保。”杜邦农化一贯坚持“以工助农、尽心尽力”的企业精神和经营理念，以其优质农化产品和优良服务为中国农村广大农户提供丰收的保证。
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杜邦员工的定向发展，最大的特色在于员工可以主动决定自己的发展方向。比如你想做中国区的总裁，那好，根据这个方向来分析你在每一成功因素上应该处于哪个阶段，实际上正处于哪个阶段。这之间的差距就是你的发展空间，你可以根据这个差距来确定你的发展计划。 总结当年的表现时要做业绩评估，制订明年的计划，还要确定今后三年、五年甚至更长阶段内的发展方向。
也可能有些员工的想法不够现实，至少是在几年之内难以实现。但是在寻找差距的过程中会让人逐步现实起来。做中国区总裁可能需要海外工作经验，可能还需要工厂的经验，而你的差距可能太大，你的老板都帮不了你，你需要更高层的帮助。有的人可能会知难而退；有的人可能还会坚持自己的想法，每年都在努力缩短差距。当然，同一个职位可能是不少人的目标，能不能实现，还要看公司的最终定夺。杜邦的这种选拔很像“总统竞选”。
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杜邦公司设有“员工援助计划”，每个月将咨询师请到办公室来“坐班”半天。员工预约后，可以和咨询师谈话，倾吐烦恼和咨询问题。员工平时也可以打免费电话，咨询师会帮助员工解决问题，并把问题记下来。一般第一次不会马上做答，咨询师分析以后，会分配相关的咨询师来回访，帮助员工解决问题。所有的咨询内容，任何人无权过问，这也是公司对员工隐私的尊重。
荷兰皇家壳牌集团中国集团主席林浩光
2005年7月20日，壳牌持续了将近百年的独特治理结构发生了改变。这一天“荷兰皇家壳牌有限公司”成立，取代了原先分别上市的“荷兰皇家石油”和“壳牌运输”两家公司，标志着两家公司的彻底合并。
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第40节：做强做久做自己（40）
壳牌创建于1907年，前身是两家独立的公司。一家是荷兰人安昆 ？ 邵克于1890年创立的荷兰皇家石油公司，另一家是英国人马科斯 ？ 塞缪尔及其两个儿子于1897年成立的壳牌运输贸易有限公司。这两家公司原来是竞争对手，后来在同洛克菲勒的石油公司竞争中联合起来，成立了壳牌集团，总部设在荷兰海牙和英国伦敦。壳牌集团的核心业务包括勘探与石油加工、化工、天然气及发电、可再生能源5大方面。
壳牌集团被称为“世界上最赚钱的公司之一”。2005年壳牌公司的收入高达229亿美元，世界500强排名第四位。
壳牌中国集团主席林浩光，1954年生于马来西亚，1970年获得壳牌的奖学金，在伦敦大学帝国学院学习计算机，1978年毕业后进入壳牌工作。1985年，赴日内瓦国际管理学院深造，获得MBA学位。此后，他到公司财务部、业务发展部工作。1994年任壳牌天然气业务前苏联和萨哈林业务发展经理，2004年任壳牌全球战略总裁，2005年9月任壳牌中国集团主席。
林浩光的商道真经
壳牌集团把可持续发展的三个要素——经济、环境、社会看作板凳的三条腿，只有平衡好三者的关系，企业才能可持续地发展。
拓展下游业务，为壳牌插上翅膀
——记壳牌中国集团主席林浩光的投资策略
壳牌中国集团主席林浩光原任壳牌全球战略副总裁，任职中国集团主席后，加大了石油化工下游业务的投资力度。2006年2月，壳牌收购科氏材料中国（香港）有限公司，9月收购北京统一石油化工公司，这两项重大举措引起了国内外石油供应商的密切关注。
润滑油是中国石化市场最早对外开放的领域。早在20世纪90年代，以壳牌、埃克森美孚、嘉士多等为代表的外国品牌便强势进入并大面积占领了中国润滑油高端市场。近年来，中石化长城、中石油昆仑和北京统一三大国产润滑油品牌异军突起，收复失地。中国润滑油市场在中外巨头们�