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作者：风颤 回复日期：2009…03…10 23：52：40
如果你第3个月目标你达到了，那么恭喜你了。你太幸运了。
80％可能性，下面部门中大部分完成了3月的中期目标，但是有一两个
部门未能完成。
第4个月，就是你攻关的一个月。怎么把这后进分子推动。
这个时候，你可以有人事变动/加班/plan B/培训等手段使用出来。
攻克管理关，有时候是见红的。
作者：风颤 回复日期：2009…03…10 23：56：56
第5个月是你攻下难关的一个月，后进团队赶上来了。
大家进行工作改进，生产意外应该控制在5％以下。
你对企业现在可以说是掌握状态了。
作者：风颤 回复日期：2009…03…10 23：59：38
第6个月是收获的一个月。
总结：
1，确立1…2个目标。
2，80％时间要花在如何实现目标上面。
3，宣导目标，整理流程，让每个部门结果导向，自我改进。
4，做好攻关的准备
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谢谢您，先生。
我觉得您的思路非常清楚，就是一个完整的PDCA循环。
作者：无语东风 日期：2009…03…11 13：39
前天出货8K。
作者：无语东风 日期：2009…03…11 16：38
昨天装配7426pcs。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 08：03
作者：比牛真名 回复日期：2009…03…11 17：00：05
很欣赏东风的实干精神，有时候横切一刀然后再观察可能更容易看到肿瘤的源头所在。边做边规范，丰满整体计划。当然切点很重要，很多前辈说你已经找到了出货这个切点了，恭喜了
不管大家的意见值不值得采纳，东风的回复都很中肯
很喜欢你的风格，希望你能成功，毕竟这是活生生的例子
我会继续关注你，关注这个帖子的，继续努力~加油！
谢谢先生回复。您过奖了。
之所以“边做边规范”其实是迫不得已，在我自己看来，我自己刚到这个公司，最急迫的问题是如何快速解决问题，如何在保证不打乱原有结构和生产状况下尽快取得公司各级人员的信任，尤其是如何取得老板的信任。所以“边做”就是要大体不改变原有的情况下继续出货，“边规范”就是在此基础上逐步改善，稳步提高，提高中问题就出来了，然后一个个找到根本原因，从原因上解决问题，保证同类问题不重复发生。
在这种情况下，我没有时间坐下来先观察再做计划，更加不可能采用休克疗法，从零开始。那样的话一旦失败，公司会损失惨重。
等渐进式改进达到一定程度，质量和产量都达到一定高度之后，就可以推行ISO9001，认认真真地全面展开系统管理。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 08：10
昨天已经同那位辞职的部门经理谈了话，
他认为自己已经不愿意在这里呆下去了。
原因很简单：他的部门是技术部门，我这个总经理对他的部门干涉太多。过多的干涉已经大厂式的“死板”会影响他们部门的创造力。
这个理由我不能同意。
昨天老板也同他做了长谈，最终也没有谈拢。老板和我决定让他离职。
我已经批准了。下个月办手续。
明天启用后备人选。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 08：13
作者：廿七323 回复日期：2009…03…11 19：03：35
风兄，挺你！
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谢谢您。
事实上正是有了各位无私的回复才让我有了连载下去的动力。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 10：14
作者：风颤 回复日期：2009…03…12 09：11：43
>； 原因很简单：他的部门是技术部门，我这个总经理对他的部门干涉太多。过多的干涉已经大厂式的“死板”会影响他们部门的创造力。
我觉得你错过了一个好机会。我喜欢叫板的下属，因为为了证明
自己正确，下属会加倍努力来干活。
你考虑得角度不是他是否好管理，是否违反规定，而在于他是否
影响了你的目标：生产出货。
他提的这个理由当然你无法同意，因为这是个假理由。
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明白您的意思。
其实我也喜欢叫板的下属，有个性的人往往是有能力的人。
您的话说到了点子上：他的存在已经影响到了我现在最关键的目标…出货。因为BOM清单的乱七八糟已经不止一次地造成生产线的停线。所谓“违反规定”只是我在这里为了方便描述而写，不是指纪律方面的东西。
我已经找到了替代人选从内部提拔。我跟替代人选进行了详谈，对此人印象不错，有能力而且有技术。
希望您已经明白了我现在的状况。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 11：02
作者：希声若谷 回复日期：2009…03…12 10：32：12
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两位老大句句都是精华啊——在这个问题上，不知道如果采用新成立一个部门，来进行BOM、以及相关产品的质量完善工作，并安排东风现在准备提拔的人选来作为该部门的经理，逐步将原技术经理所有的精力集中到纯粹的研发上去，是否也是一个可行的解决方案？从带来的震动和冲击来讲是否会小一些呢？
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谢谢先生的关注。
我明白先生的意思，但是这样做起来有难度。
因为第一现在各个部门都是齐全的，并不缺少某个职能部门。只是由于各个部门的职能都没有有效发挥才造成现在的乱局。所以并不是缺少部门的原因。
第二是如果成立一个新部门的话等于是架空了相关职能部门，新建部门压力太大。各职能部门也会觉得“到处都是老大”。
第三是部门重叠，叠床架屋。作为这么小的公司随不起这个成本。
如果我的理解不对，请指正。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 11：07
作者：th1212 回复日期：2009…03…12 10：34：47
开始太细了，细到你很难看到他们真正的工作水平， 惯性在哪里， 我看到这个帖子的时候，不知道你进行的何种地步， 不过我希望你开始不要太细， 不然不好回旋， 特别是有些要求，会让员工进入新的状态，这个状态是暂时的，不是真实的，你如果想要管好一个企业，必须了解他们的惯性， 才能出台特别适合的政策
先生提醒得及时。
我已经注意到了这个问题。
这个问题的产生是因为太短的时间内改变了太多的东西引起的。
我完全赞同先生的这个看法。
现在我正在采取措施缓冲：
一、暂时不做太大的调整和动作（特殊情况除外）。
二、准备周六晚上也就是后天请所有管理人员会餐以及唱歌，大家调剂一下气氛，放松一下心情。（大家跟我反映之前几个月都没有聚会过一次）。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 13：25
作者：我扯淡我快乐 回复日期：2009…03…12 11：56：13
看了LZ的文章，忍不住来扔各石子，也算是提个醒：
1、新官上任三把火，往往烧的热闹，死的很惨；
我明白。希望不会死得太惨。
2、你和老板的分工并没有明确，什么你抓全局，他管业务，是你今后的一个地雷；
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基本上还算可以吧。从半个月以来的情况看，老板在厂里呆的时间极少，只是在客户那里拉单子，其余的确实一概不管。
3、做为企业管理者，要有大局观，要思索战略的问题，而不是你现在的事必躬亲，到处折腾；
明白了。我现在的大局或者说战略就是赶紧出货，先扭亏为盈再说。
4、不到春天，不知道哪棵草开花，不到秋天，不知道哪朵花结果，你才来就动刀，最终伤的只会是你�