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在很忙就是为了以后不忙，而不忙的前提就是在你忙的时候开始布局，现在看不出来用处，但是当局势稳定后就有用了。
同样完全赞同。我已经在开始布局。但是有些合适的人选确实很难找。有时候我就在想“招到合适的简直是工厂的福气啊”。
而向供应商要钱这个是非常正常的东西，主要是看你如何管理，这次有一个实际的例子了，最好不要放过，要开始整理或者开始思考你们的系统的问题，即使现在不实行如何搞也要有小小的动作，为了以后的方便，主要是由物品的进出 报价 付款等方面去考虑
我明白先生的意思。正在同老板协商，尽量堵住相关的漏洞。
对于有很多人找你投诉，做厂的就是要小心这个，三人成虎，你容易被其他人的情绪感染而且喜欢拿大家的意见来说明你做的对，作为厂的负责人这个最顾忌，你是一个非常独立的，而且看问题的角度应该不同，你做出的决定绝不是因为其他的意见而是你观察和了解的实际的情况以及这样做是否对公司有利而不是让大家满意。
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谢谢先生的及时提醒。我之前确实没有想过这个问题。以后我会注意的。
公司在已经维持到盈利的时候，就是你开始建设团队的时候，也是你开始逐渐理顺你看到问题的时候，加油
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这个问题也是我之前隐隐约地感觉到但没有真正想过的问题。谢谢先生的提醒。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 16：09
作者：青岛崂山 回复日期：2009…03…13 14：12：23
兄弟我以一个过来人的经历告诉你（我有和你类似的经历，企业的规模比你的还要大），会有很多困难的，别过多的相信管理理论的东西。
跟您的看法相同。
管理理论的东西不是不管用，而是必须能够跟公司的实际状况相结合。根据我的经验，很多厂推行新的理论之所以搞砸主要原因不是理论不对，而是推行理论的人生搬硬套，不能将理论与实践相结合。结果要么搞砸，要么表面一套背后一套。
要注意这么几点：1、一定要和老板保持良好的沟通。不要让他有除能力以外的想法。让他不管谁说什么都不会动摇对你的信任；
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这一点赞同。而且到现在为止这一点我做得还不错。
2、尽快盈利。这是硬道理；
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这一点我也完全赞同。事实上这一条跟您上一条是相辅相成的。
3、组建和谐的团队；
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这个需要一点时间。
4、处理好和皇亲国戚的关系。说起来简单，做好很难。
比较幸运的是这个厂皇亲国戚较少，而且都比较老实。
谢谢您的指点。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 16：19
作者：青岛崂山 回复日期：2009…03…13 14：13：44
还有一点很重要，要注意舆论导向。
这个可能有点难。具体请教一下该怎么操作呢？
作者：无语东风 日期：2009…03…13 16：24
作者：bob533 提交日期：2009…3…13 14：29：00
仓管太重要了，是一切产出的源泉，最好是有责任心强的人去管理，建立好数据，定时盘库对账，不要把它跟内勤划等号，说好听点也是资产管理，弄不好就是无底洞，可能的话给仓管人员加点工资吧，东西是死的人是活的，不好管理，丢东西还要赔钱。
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这个我明白。
工资不是问题，现在的问题是没仓管。所以必须紧急招仓管过来。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 16：26
作者：qkw258 回复日期：2009…03…13 13：54：36
天涯上面人才还是挺多啊
是啊。
这也正是为什么我要到天涯来求各位高人指点。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 16：32
截止到昨天共出货97176pcs。
照此速度本月可出货200K，按财务估计此时刚好处于盈亏平衡点上。
作者：无语东风 日期：2009…03…14 07：40
作者：王二掌柜 回复日期：2009…03…13 17：23：39
一直在关注东风兄此贴，本人在深圳，一直混小公司，东风兄很写的很实在，忍不住冒出来瞎说几句，说的不对弟兄们全当笑话看：
感谢王二掌柜兄的关注，大家一起探讨，所谓“三人行必有我师焉”，我想谁也不会笑话先生。
1． 出货——工厂以出货为第一，你的日产量从5K，8K，6K，最近又9K向10K迈进了，感觉飘忽不定，有可能过几天又掉下来了。说明未从根本上解决，靠你的压力去提高产量是不可靠的。
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之所以飘忽不定，确如先生所说，纯属加上了一点压力，装配线更加认真，所以产量上来了，但是一旦出现生产异常比如前工序供料不及时，产量立即下滑。确实是“未从根本上解决”。所以我的想法是：以这些生产异常为突破口，出现什么问题解决什么问题，涉及到哪个部门解决哪个部门，举一反三，让同样的问题不重复出现，这样问题就会越来越少，最终发现瓶颈问题和部门。
一开始去整理装配环节，作为发现问题的手段未必不可，但解决问题要关注的是整个生产系统的瓶颈（包括现场的瓶颈和流程的瓶颈），比如你们增加注塑机，整理备料仓等动作，提升了瓶颈产能，整个系统的产能自然会增加。现在好象最大的瓶颈是采购了，采购的问题我估计不是三两天可以解决的，建议你解决采购缺料问题时把计划和物控也考虑进去（综合治理）。
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我明白。采购的问题跟老板有关，也跟前段时间的亏损有关。只有赚到钱，这个问题才能彻底解决。
2． 省钱——抓出货的同时也别忘了给老板省钱，物料成本占总成本的六到七成，管住了生产成本，帐面会亮丽很多。小公司的物料管理基本是一笔烂帐，建议你现在就开始关注。最起码要先把每天都发生的领/发/退/补/报废先管住。
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我完全赞同先生的话。现在这里的物料管理确是一本糊涂帐。我正在招仓管，想办法把各个环节物料的流动记录弄清楚。
3． 约束——本人混小公司多年，痛感“不认真”“无责任感”是小公司里的通病，让每个人认真起来，让每个人对自己的承诺负责，让每个人感到压力/受到约束，单靠你一人是搞不定的，有必要规范和强化后工序约束前工序的流程体系和检验标准。
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这个需要时间。而且我的感觉是：先以身作则，如果我认真起来了，相关人员就会逐渐认真起来。另外，突出表扬及提升那些认真的人员，把他们放到关键岗位上去，以点带面。并且必要时逐渐淘汰掉一些不认真的人员。至于流程，当然是必须的，但是需要时间来完善。
4． 宣导——东风兄是个实干型的人，我看这段时间全在解决具体问题了，做总经理也要注意把自己的理念和公司的目标不断地在工厂内进行宣导，讲的多了，大家就认同了，事情就好办了。
我知道。我现在每天例会都在宣传公司的管理理念：“公平公正公开”。当然，这个也需要时间。
5． 我很认同东风兄边做边规范的思路，千万别做推倒重来的事情，新流程出来了，即使每个字都是你写的，也千万记住那是部门主管的流程，不是你东风兄的流程，你只是“引导和梳理”了一下而已。
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我明白。我会尽量让各部门自己去写相关流程，经过我核对后，逐步实行。从简单到复杂，每一步都执行顺了之后再进行下一步。
我说的肤浅和不成系统，随想随说，希望对东风兄有点帮助。另外感觉你还是要沉下心来再了解和熟悉一下情况，半个月的时间太短了。
我明白。半个月的时间是太短了。我还需要再熟悉情况。另外，我需要缓冲一下，毕竟这半个月我给他们施加了太多的压力，他们也需要时间适应。