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，正是这部电话机没有让犹太人在三年的时间里失去他的所有资产，反而谋取到了更多的利益。
故事中的犹太人正是运用了信息渠道，保持了与外界的联系，因此赚取了利润。是的，信息的畅通是所有企业发展的前提，特别是在我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业竞争与发展的先机，这是万万不可的。 现代文明面临的最大危机，是如何将信息转换为有组织的知识体系。如何更好的借助现代化信息渠道，用更少的时间，创造更高的效益。效率就是金钱，因此，要为企业建立畅通的信息渠道，最终实现企业的效益。
例如，利用电话这个信息渠道有效地节省时间。因此，你可以把一部分常用的电话号码表放在电话机附近。可以利用电话召开电信会议，这对于改进那些经营地点相隔遥远的企业之间的联络十分重要。这种会议免除了出差的必要，节省了时间和资金，但是会议的筹划必需要充分。此外，信息渠道还可以用传真和电子邮件等等现代信息技术工具。通过传真发送信函比打电话优越，并且能提供一份永久性的文件。此外，电子邮件是一种很好的商务工具，用来打破地理区域的阻隔，增进国际了解或企业之间的沟通，有利于迅速作出决定。
以上的信息渠道都是节省时间提高效率的有力保障。要学习精明的犹太人，善于利用信息渠道来提高效率，赚取利润。企业可以在上述几种信息渠道的方式上再作开拓，还可以在电脑中储存常用地址人名通讯录，或者编制常用传真和电话号码的索引。总之，尽可能的借助各种工具利用好你的信息渠道，提升你的工作效率。
第三部分 效能管理9、为企业制定“效能表”
菲利浦公司总经理走马上任不到一年，就已经生产了第100万个彩色显像管。总精力自创了“效能管理模式”，帮助他管理流程复杂的工厂。
这个效能管理模式主要以效能表作为体现。效能表将生产活动数据化，并让员工共享这些信息，对提高生产效率大有帮助。效能表兼有纵览全局、掌握细节、目标明确的优点。
在菲利浦公司的效能表上标示出了全体员工的共同奋斗目标，同时激发员工的参与意识，大家一起提建议，需要改进什么？怎么改进？效能表为建议的实施提供了真是可靠的数据支持。
看着效能表的上升记录，台湾菲利浦公司总经理满意的说：“平均每两个月产品就像在高速公路上的汽车一样，一档一档往上提。”
企业的管理要讲求方法，做事才会有成效。菲利浦公司正是运用了“效能管理”的方法，根据数据表纵览全局，很快的掌握了生产状况。传统的生产评估是用“良率”来测评的。“良率”是计算产出与合格产品的比例。但是忽略了产出与设备的最大效能之间还有一段距离。
“效能管理”结合设备利用率与良率的概念，转化成一张简洁明了的表格，用设备运作效能达到最大化时的效益为上限，从中区分出实际产出、直接良品、经过调整之后的良品等。由此分析实际的产出与设备效能最大化之间的落差，并且分析其原因。存在问题的部门再用同样的部门效能表格，针对自身的问题进行分析。了解现状与产出之间的差距，也是激励自身的动力。菲利浦公司已经建立起了自己的企业管理精神：透明化、数据化。
一个企业如若不讲究管理方法，就无法实现效率最大化，无法更好的发挥团队的力量。因此，方法的制定是是领导者的责任，重要的是要在事先提出企业效益的评估方法，利用电脑技术开发效能管理数据表就是一个切实可行的方法。把企业的潜能、目标、进度、存在问题一一在表格上呈现出来，并找出解决之道，才能使企业的效率得到最好的提升。
第三部分 效能管理10、工作流程的优化
蚂蚁的团体工作方式一直被科学家与社会学家关注着，它们的组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的楷模。蚂蚁这个团队具有非常精细严谨的组织分工与合作制度，并且有很科学的工作流程。它们对流程的认识是直接针对于工作效率的。例如，蚂蚁发现食物后，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先到达巢穴的蚂蚁会释放出更浓重的气味，这样巢穴中的同伴就会循着气味选择正确的路线去搬运食物。从工效学的角度看，人类的工作过程（流程和具体动作）都不可避免的存在过多的、累赘的环节。因此，提高人类工作效率的一个重要途径就是善于分析，发现并且解决这些冗余的环节。比如以前在银行办理存取手续时，总会在排队中或者人工办理环节中浪费大量的时间，现在人们可以利用自动提款机迅速解决这一问题，简单又快捷。
企业的经营业绩从哪里来？销售，研发，工程技术，似乎都是，也似乎都不是。归根结底，企业的工作效益是通过工作流程来实现的。这里涉及到工效学的概念，工效学是指减少不必要的动作，节约成本，提高效能。所以，企业对工作流程本身进行调整与优化，才能使复杂的流程简单化，易于操作和执行。
我们可以对流程的各个环节进行分析，检查工作流程中是否存在不必要的环节与步骤，考虑是流程本身设计复杂还是执行过程中人为延长了环节停留的时间，“收则紧，放则乱”，在此应把握好规范管理与灵活操作的尺度。
企业可以在分工理论指导下把复杂流程进行归并，将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有的流程，对于那些不创造价值，投入比产出大的项目尽量精简或者取消。或是利用并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项，正所谓“精兵简政”。
同时可以开发新的资源，将流程中的各个环节有机地组织在一起，密切相互间的协作关系，找出增加价值的工作，消除不必要的重复性的工作，减少环节间的延迟，从而优化整个流程。精简优化流程的前提是必须充分激发每个人的工作潜能和责任心，在授权范围内对自己的工作环节认真把关，层层分解目标和承担责任，否则只能无限延长流程，中间环节只是走走过场。
我们每个人在抱怨工作繁琐或者别人的办事流程复杂时都应该向蚂蚁学习，在企业运作流程中，我们每个人要思考我处于流程的什么环节，我应该提供什么样的服务，我如何才能在流程中发挥增值作。在个人的学习与生活中，学会反思自己对生活各环节的管理与实施是否存在不必要的环节，并且学会去粗取精，一步到位。
第三部分 效能管理11、工作流程的弹性调整
继续上篇文章提到的“蚁群效应”，蚂蚁的组织流程不仅简洁明了，而且，在具体的工作情景中有相当大的弹性。它们在工作场合的自动组织能力非常强，不需要任何领导者的监督就可以形成一个很好的团队而有条不紊地完成工作任务。更重要的是，蚂蚁做事分工明确，并且分工是有弹性的。当一只蚂蚁在搬运食物时，如果突然遇到另外一只来自巢穴的蚂蚁，它就会把食物交给这只蚂蚁，然后转回头，继续回到原处搬运；接过食物的蚂蚁如若又碰到来自巢穴的其他蚂蚁，它也会把食物交给这只蚂蚁，再转回头，那么第二只蚂蚁就成了这个工作流程的中转者。这些蚂蚁要在哪个位置接手食物是不固定的，唯一固定的是起始点和目的地。这就是“蚁群效应”的弹性工作流程模式。
在现实生活中，有一家大型零售连锁店就运用了“蚁群效应”的弹性模式来调整其物流仓储中心的工作流程。该仓储中心曾经运用区域方式捡货，但是，如果上一步骤的工作没有做完，下一步骤的工作只能等待。由于每个人的工作速度有差异，而且因为仓储中心的商品品种很多，即便同一个人对不同商品的工作捡货速率也存在差异，这种区域方式捡货容易造成时间上的浪费，因为如果上面的人没有完成工作，那么下面的人只有等待。这样大大地降低了工作效率。
蚂蚁模式正好与之相反，一个人不断捡出商品，一直到下游有空儿来接手工作后才再回过头去继续上游的工作。借鉴这一原理，该仓储中心的领导