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［梁庆德］广东格兰仕集团有限公司董事长，创始人。他把一家生产鸡毛掸子的小厂，变成了世界微波炉大王。他频举价格屠刀，换来微波炉的普及；创造新式OEM，整合全球产能与资源，率先走出一条具有格兰仕特色的国际化道路。格兰仕1993年以微波炉为起点投身家电业，现已发展成为全球化家电专业生产企业、中国家电业最优秀的企业集团之一。10年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长，2002年销售收入近90亿元，出口创汇约3亿美元。
“我一生事业之成功，就在每做一件事，都提早一刻钟下手。”一位企业家叙述自己事业成功的秘诀。对于薄利多销的商业模式，经商的几乎无人不晓，但运用成功者寥寥无几，能够做到绝对优势者，更是罕见。这其中的奥妙之一，恐怕就是先下手为强。
纵观格兰仕25年的经营实践，格兰仕之所以能成为今天的全球微波炉巨头，首先缘于掌舵人梁庆德先生的睿智和果敢。先下手为强。梁庆德说：“抢先决定一切。谁走得早，谁就成功。”1991年，梁庆德带领格兰仕的一班元老们经过历时一年的市场调查发现，微波炉作为一种日常民用家电，在发达国家的普及率达80％~90％，而国内微波炉市场低迷不振，整个行业被洋品牌垄断，国内企业被排挤得几乎无立身之处，但是市场又有着极其深广的发展潜力。1992年，梁庆德一行考察了日本东芝的微波炉生产线后，更是踌躇满志。经过大量科学、缜密地论证分析后，当年9月，格兰仕引进国外先进的设备、生产线，将企业重心由相对成熟的羽绒轻纺业转向了微波炉产业。
在市场的运作中，梁庆德的抢先首先表现为对市场的适应性。正如梁昭贤所说：一个企业的成败，关键取决于其对市场变化的适应程度。现在的竞争不是大欺小，而是快打慢，哪怕你是100亿，若速度不如人，一样会输。另一方面，一个企业的反应也是至关重要的，我们能最快发现消费者的需求，满足他们的消费需求，便可迅速抢占市场。
梁庆德之所以能够如此迅速地超常规发展，是因为他在研究了中国家电行业的发展规律之后得出了一个结论：为了避免陷入“马拉松”似的拉锯战中，必须要在微波炉行业未成熟之前，迅速地成为这个市场的主导者。众所周知，盲目跟风，重复建设是我国家电行业中的顽症，由于市场资源有限，许多企业最后都面临着“死不了，活不好”的境地，空调行业就是一个典型例证。为什么会出现这种状况，就是因为没有一个处于垄断地位的企业，整个市场处于一种相对无序的状态。而那些明知难以成气候的企业也依旧在市场上苦苦挣扎，因为它们的背后往往都有一个被套住的银行。想死都非易事。这是一种严重的浪费。
要想成为这个市场的主导者就必须打价格战。因为市场经济本质上是竞争的经济，竞争的表现形式之一就是价格竞争，而价格竞争的极端形式就是价格战。因此，在市场经济中，价格战是一种普遍的现象。
对于那些薄利多销的企业，价格竞争更是其成功的关键举措之一。正如梁庆德所说：“应该说从市场学角度来说，价格战还是最基本的。价格战必须打，晚打不如早打，迅速拉开差距。”这时，暂时处于市场领先地位的格兰仕决定发动价格战。
1996年8月底，格兰仕宣布将微波炉的主导产品降价40％。首战告捷，格兰仕与最大的竞争对手的市场份额已经从原来不到1％的差距拉开到20％多的差距。
格兰仕没有就此停步。梁庆德说：“竞争对手都在仔细研究我们，如果没有创新，没有巩固和发展我们的市场空间和地位，人家马上会在我们的基础上，利用他们的优势和实力超过我们，动摇我们的生存基础。因此，公司决定1997年将微波炉的生产规模扩大到250万台，保本点定位在200万台。我们必须在许多企业盲目上马的过程中，在它们还没有成熟以前，迅速而猛烈地实施市场占有率最大化和市场覆盖率最大化并举的策略。我们现在提出‘分秒必争、寸土不让’的口号。”市场竞争的规律告诉人们，先下手不是冲动和妄自尊大，而是时时关注机会，而且要立即抓住机会。梁庆德正是抓住了价格战的机会，从而避免了残酷的竞争。
有人认为梁庆德没有钱赚，光有市场又有什么用呢？而梁庆德有自己的想法，他说：“我们的情况决定我们不可能做赔本买卖。我们搞这种降价促销是有战略考虑的。全年下来，我们的利润计划总体上看，是肯定赚钱的。因为如果我们的产量目标是250万台，其中保本点是200万台，这意味着其他和我们基础差不多的厂家只要产量达不到180万台，就肯定陷入亏本境地。国外企业的基础稍好，但达不到200万台的产销量，实际上也是亏本。明年，我们的目标产量如果是400万台，保本点是300万台。我想，没有几个企业会跟我们这样打下去的。”
梁庆德选择这种营销手段，是这个行业现状造成的，在没有产业政策保护的情况下，为了避免被别人吃掉，他认为必须先下手为强。
格兰仕进军空调的抢先发展也是这样。很多从其他空调企业到格兰仕来的员工认为，格兰仕空调的研发速度在原公司是不可思议的。他们说：“我在格兰仕干了二三年，相当于在其他企业干10年。从来没有看见过像格兰仕这么快的推进速度！”
在空调行业，梁庆德是一个新进入的追随者，但梁庆德总是动得最早、笑得最晚。早在2002年9月，当其他空调厂还在回味8月份的假期，或者在担忧留下的大量库存的时候，梁庆德就提前推出了2003年新产品新价格，并对压缩机、电机等部件提前采购。在2003年4~5月份出口最旺的时候，很多空调厂家正为没有压缩机四处奔波甚至被迫停产时，格兰仕所有的生产线却都满负荷生产，及时满足了客户的需求。梁庆德的工作作风和态度赢得了客户认可，从而坚定了与格兰仕合作的信心。
生物学家查尔斯·达尔文说：“能够生存下来的不是最强壮的物种，而是那些最能适应变化的物种。”无论是早先做轻纺，还是后来做微波炉，与竞争对手比，格兰仕都是小公司。尽管格兰仕微波炉的产销规模做到世界第一，但其整体实力还不到其对手的一个零头。格兰仕之所以能够持续生存发展，道理其实很简单：抢占先机，先下手为强，逐步适应市场变化。
梁庆德的抢先还表现为迅速扩大规模。在诡谲波动的市场中，格兰仕每年以加倍速度成长。他们时时刻刻小心翼翼防备敌手的虎视眈眈。因为有强烈的危机感，格兰仕从不等待别人的刺激，它们要求一直往前进，而且越快越好。
在不到一年时间，格兰仕几万平方米的厂房扩展到几十万平方米；在几年间，格兰仕从轻纺行业的一个成功企业顺利地转变成家电行业的一个成功企业。这种扩张速度实属少见！“暂时的成功不等于永远的成功，要永远成功就必须不断拼搏。”就是在这至高境界的牵引下，在老帅梁庆德的运筹帷幄里，似乎并没有纯粹的守业过程，有的只是让企业不断行进的开源节流谋略。在不到10年时间里，格兰仕的微波炉产量从1993年的1万台增加到2002年的1 500万台。
《蛇吞象》 商海竞流勇者胜《蛇吞象》 成就大事业的狼性
第四十一式 成就大事业的狼性
［杰克·韦尔奇］通用电气公司前任CEO，被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”等等。韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十；而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。在通用电气公司工作的40年中，他领导该企业在多个产业领域、在激烈的市场竞争环境下，赢得了一个又一个辉煌。
杰克·韦尔奇出生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月