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畔裙伞⒆煤椭と锛式�30亿美元。
显然，这个财务计划中尚有太多不确定的因素，但执行委员会还是就此闭会了，大家礼貌地道别后，就都离开了。
我和约翰·埃克斯后来在会晤中谈到了IBM公司的问题。我们俩都曾一起参加过好几届的“纽约时报公司董事会”年会，也曾在其他一些CEO级别的活动中经常见面，在他离开IBM之前，我们就已经有很深的私交了。我们同病相怜，所以在一起的时候会讨论很多关于员工的问题。对于许多针对他的报告，他坦然地表示了惊讶和指责。他还对我在开会时所用的便条发表了他的看法，我想我只能同意这些看法中的75％。给我印象深刻的是，为什么他能够在对董事们持批判态度的情况下，仍然能够让这些董事们各就各位、各负其责。
埃克斯那天谈得最投入的业务问题就是，IBM的微电子业务。我知道，公司已与摩托罗拉公司进行过深入谈判，建立一家合资公司，并以此确保一部分埃克斯所谓的“技术业务”安全出口。我问他这个决策有多紧迫，他回答说“非常紧迫”。关于与摩托罗拉公司的合作协议，基本上就是一个英特尔微型程序制造权的授权许可问题。
他说基础研究单位对公司没有什么贡献，所以应该精简裁员。他还十分关心IBM的硬件业务、主机业务以及中频产品。当回头再看自己的会议便条时，我发现，他显然是理解了我们在几年的时间里所要解决的大部分问题。我的会议讲话便条中有一个明显的缺点，那就是缺乏对文化、团队合作、顾客以及领导艺术的关注—事实证明，这些因素都是IBM最棘手的课题。
埃克斯那天搬到了康涅狄格州斯坦福的一间办公室，据我所知，他从来没有停留于过去，躺在自己的功劳簿上吃老本。
我仍然满心忧虑地回家了。我能将这一切都搞定吗？谁会帮助我呢？
第一部分 掌舵领航呛了几口水（1）
1993年4月1日，我开始了我的IBM生涯。IBM的股价也达到了13美元 ①。《纽约时报》的专栏文章对我扭转IBM公司颓势的做法表示了赞同，且更进一步地提出了一些建议：“IBM拥有太多的智慧但思想仍然守旧，所缺少和需要的就是大胆的冒险精神。”
IBM的公司专车，于早晨6点45分将我从康涅狄格的家中，接到公司那时在纽约韦斯特切斯特县所拥有的办公区（而不是位于阿蒙克的总部大楼）。与高层管理团队将上周我所布置
的工作核对完后，内德·劳腾巴赫—后来成为IBM公司在美国以外所有销售项目（IBM把这叫做“世界贸易”）负责人，邀请我参加正好那天召开的全美总经理大会。
当我到达那个大而宽敞的办公大楼（现在它已经是万事达卡国际公司的总部办公大楼）时，我发现自己走到了一个紧闭的大门前。读卡机就在大门的旁边，但是，IBM的安全保卫机构还没有颁发通行证给我。所以当我这个新上任的CEO走到大门前时，还不得不敲门。过了一会儿，一个穿着整洁的女人来了，她用相当怀疑的眼光仔细地打量了我一番，才给我开门—我想，在她看来，我可能更像是一个外面的闲人。
我绕了一圈终于找到会议室—原来就在入口附近。我将永远不会忘记IBM的会议给我留下的第一印象。长长的会议室里，坐满了IBM在各个区的元老级负责人，旁边是年轻一些的高级经理。所有负责人一律是白人男性，但较为年轻的辅助人员则背景各异。这是一次营运评估会议，每一个执行官都将在会议上对自己的业务进行陈述。我注意到，坐在后座上的人常常是拼命地写着什么，然后偶尔给坐在桌前的人递条子。看上去这就像是一次美国国会听证会。
在午茶时间，我问内德·劳腾巴赫：“这些人当中，哪些人是来旁听而不是参加会议的？”
他回答道：“就是那些高级经理的行政助理们。”
这就是我在IBM第一天上任参加的第一次会议，它让我看到了等级森严的行政助理制度。IBM中数百名高级主管都有助理协助他们工作，这些助理都是来自最优秀最聪明并崭露头角的经理。他们的任务各不相同，但据我所知，行政助理承担着主要的行政职责，以及在某些时候要做的一些秘书性质的杂事。从总体上说，行政助理负责安排事务、记笔记、观察以及学习，但不和顾客接触，也不学习业务或者开发领导能力。然而，如果一个人想在IBM晋升到高级经理的职位，按照常规，他必须首先做几次行政助理。
快到中午的时候，我提前退出会议，来到了阿蒙克总部，与杰克·库恩勒共进午餐。库恩勒是公司总裁、董事会成员和约翰·埃克斯的首席技术官，掌管公司所有关键的技术性决策。在午餐过程中，他愉快地给我提供了帮助。与我和埃克斯的认识一致，显然IBM已经过分关注于将自己在个人电脑行业中所败给英特尔公司和微软公司的市场份额重新夺回来。库恩勒几乎是在狂热地描述着合并PowerPC和OS/2的技术战略—PowerPC和OS/2是IBM开发的两个产品，公司力图凭借这两个产品，夺回被英特尔公司的微处理器以及微软公司的个人电脑软件所占去的市场。这是一个周全的技术战略，十分激动人心，但却没有把握是否可以持续推行。
午餐后，我重新回到了“世界贸易”执行分会，以听取我们公司在全世界业务发展前景的报告。总体上说，这些前景报告都很混乱。于是，我驱车前往公司的另一幢办公大楼以会晤一些年轻的高级经理，他们当时正在接受一项重要的培训。随后，我又回到了阿蒙克，给我的雇员留下了口信。接着就是和IBM人力资源部负责人、传奇人物沃尔特·巴尔迪克一起度过了这一天中最后一段工作时间。
巴尔迪克在IBM的CEO搜猎行动结束之前就宣布了自己退休的决定，但我还是希望他能够留下来至少帮我渡过难关。IBM人力资源部多年来工作进展和管理都不错，这体现在许多方面，包括开发多样化的招聘、培训以及高级经理培养计划等。巴尔迪克主持人力资源部事务已经长达13年之久了，而且他还有可能成为美国人力资源职业协会主任。
或许大家尚不太清楚，巴尔迪克还是一个强有力的幕后操纵者，他是IBM多年来高薪聘请的高级经理，是一个对IBM公司文化的打造和发展具有主导性影响的人物。他感兴趣的主要是制度和程序。实际上，在他离开公司以后，有些人还给我提供了一份我所见到过的最让我吃惊的文件，这份文件大约有60页，标题是《做人力资源、规划和项目副总裁W·E·巴尔迪克的行政助理》。这份文件起草于1975年3月17日，阐明了为什么IBM的公司文化中会有这么多极其压抑的因素，同时也向我们展示了巴尔迪克的行政助理所需要具备的素质，它们是：
* 每时每刻都要身着白衬衫和正装外衣。
* 随身携带充足的硬币，以应巴尔迪克不在办公楼时打电话之需。
* 巴尔迪克办公室人员的生日聚会应该是15分钟的“什锦”聚会。生日蛋糕、餐叉、餐巾以及蛋糕刀都由巴尔迪克的秘书执掌。行政助理要坐在距离门口最近的地方，便于接听电话。
* 巴尔迪克有3个钟：一个放在办公桌上，一个放在台子上，另一个放在办公室外面的窗台上。3个钟都要天天对时，打电话给9…637…8537以核对准确的时间。
* 巴尔迪克喜欢嚼无忧牌薄荷口味无糖口香糖。当他的口香糖盒子空了的时候，你就要将旧盒子放到他办公桌里，然后为他购买一盒新的口香糖。
那天我和巴尔迪克待在一起的时候几乎都是在讨论正在进行（在我加盟IBM之前就已进行）的两个关键人员搜猎计划：一个是能取代巴尔迪克职位的人，另一个是一位首席财务官（CFO）。原来的首席财务官弗兰克·梅兹迫于压力于1月份退休了—就是那次要为公司搜猎一
位新CEO的董事会会议上做出的决定。我在IBM上任的第一天里，没有什么能比找到这两位人员更重要的了。为一家需要大量流动资金的公司融资650亿美元并令其起死回生，是一项极其艰巨的任务，没有一个优秀的首席财务官和一个