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一方面要求一个公司中各个分立的单位要很好地完成传统
使命，而另一方面又要他们在新使命中完成自己分内的任务，这种要求是要冒巨大的风险的。因为这样做的后果就是激化矛盾冲突—多数时候是与资源配置有关，但同时也会与价格、品牌以及配送相关。
我要提出一个或许会让世界上所有的管理顾问都大为恼火的建议（这些顾问都在界定“新行业模式”和描述“互利共生”方面赚取了大量的金钱），这个建议就是：CEO们除非万不得已，否则不应该追求第三类整合。
对于多数公司来说，整合只发生在第一类和第二类之中。第一类整合不需要动多大脑筋，因为大多数的后台职能部门都可以用规模经济整合在一起；第二类整合（即把与市场相关
的“前台”部门整合在一起）可以带来可观的收益，但它需要很好的执行过程，否则收益就会被各个分部差不多全侵吞掉了；第三类整合几乎就是在拿整个公司在做赌注，风险太大。
然而，如果确有必要，CEO也可以拿整个公司为赌注—即把公司转型到一个新的模式中去，这也是一种真正的整合模式（最近我遇到了两个果真进行了第三类整合的CEO，他们分别是媒体公司和娱乐公司的负责人，他们说他们现在正为自己的整合决策大为苦恼呢）。如果你决定走这条路（就像我在IBM所做的那样），那就请听听我的一些经验吧：我把促使公司实现成功转型（第三类整合）的关键几个步骤大致概括如下—当然我不可能在这里详细介绍这个问题，因为它内容太多，足以写成另一部书。所以，以下的这些步骤也只能是抛砖引玉式的介绍。
第四部分 教训篇大象就是能跳舞（3）
权力转移
据我所知，大公司中最让人感到惊奇和沮丧的是：公司中各个不同的部门之间都十分不合作甚至互相争斗，而且其程度非常严重。这还不是个别或反常现象，而是普遍存在的正常现象—无论是公司、大学，还是某些政府机构都普遍存在着这种现象。个人和部门（分支机构、学院或其他任何名称）极力想保护他们自己的特权、自主权以及他们的势力范围。
结果就是，如果一个领导人想要从根本上转移一个组织的焦点，那么他就必须首先把权力从现在大权在握的“大王”手中夺过来，并公开地把这些权力再转交给新大王。“孩子们，一起玩”的劝告或许在运动场上有时候还有效，但在大公司里却绝对会失效。
在IBM，我们想围绕着我们的客户来整合我们的资源，而不是像过去那样围绕着产品或者地域分布来划分资源。然而，IBM的全球各个地区的负责人以及产品经理们都“拥有”他们所有的资源，如果我们不实行权力转移，那么就无法实施任何改革（除了礼貌性附和以及时不时点点头）。这就意味着要改变这些地区负责人和产品经理们的预算控制权、员工加薪和奖金发放签署权，以及价格和投资决策权。我们基本上是把这些权力从过去拥有这些权力的人手中转移到了另外一些人的手中。
如果一个CEO认为他可以不对基本的权力（实际上就是重新决定由谁来“发号施令”）进行转移，就开始实施公司转型或者再造，那么这个CEO就是在自取灭亡。媒体公司就是很好的例子。如果一个CEO想为家庭数码服务构建一个真正的综合平台，那么他就不能让音乐事业部或者电影事业部墨守现有的技术或行业结构—尽管这些传统的方法会最大限度地带来短期利润。
计量和奖励未来而不是过去的业绩
我已经说过，人们只会做你检查的，而不会做你期望的。那些真正想在自己的组织中实施整合计划的领导人，就必须改革计量和奖励体制以加强组织的新发展方向。
我想起了美国运通公司的一位高级管理者，他是一个极力鼓吹整合战略的人，而且总是不停地在说这件事，然而在所有的财务报告中，其焦点却都集中在传统的、独立的利润中心上；我也记得有些可怜的家伙也曾经在运通卡、旅行支票以及旅游事业部之间部署了整合任务，但结果却是：这些任务后来大部分都遭到了忽视，最多也就是得到了马马虎虎的认可。因为美国运通公司的财务制度并不支持这些整合战略，一个经理人的年薪中有98％以上都取决于其所在部门的单独效益。“综合指数”（这已经变成奖金账目中的一个例行科目）对员工的薪金水平影响很小。
在IBM，如果没有引入大规模的计量和工资待遇制度改革，我们就无法达到IBM公司所必须的整合目标。我已经解释过，负责IBM运营业务的管理集团的薪水，将不再建立在他们各自部门效益的基础之上，相反，他们的所有薪金都将取决于IBM公司总的效益状况。
当一个CEO对我说他正在考虑重新整合自己的公司，那我就要礼貌地告诉这位CEO：“如果你还没有准备好以整合的方式来管理你的工资待遇制度，那或许就不应该推行公司重新整合战略。”
财务测量结果也是一样。在我们停止实行IBM全球各地的地区单位盈利和亏损报告制度之前，我们是绝对无法形成一种综合的客户观点的—我们所拥有的就只能是一种地区观点。当然，许多地区领导人都极力反对这一改革措施！“没有损益（P&L）监督权，我们就无法管理我们的业务。”“对不起，”我对他们说，“你们将不再管理业务，你们现在是公司全球综合客户机构中一个关键的支持部门。”
辟谣
就像我在这本书中所大量论述的那样，在实质性的改革变成为系统性的和持续性的改革之前，CEO的领导能力就是掌控执行的能力，即CEO们必须真正地参加到改革过程中来，而不是督促和委托别人去做，然后等到改革计划无法实施的时候又大感震惊。
我大约花了5年的时间去做这件事：在这5年里的每一天，我都要把注意力放在使IBM接受市场导向型新模式上。这是一场极其艰难的战斗，如果你选择了与我相同的道路，那你就必须准备好亲自参与到活动中去！改革任务是不能委托的，你又能委托谁呢？委托给那些被剥夺了自主权的心怀恨意的运营团队吗？还是委托给那些会被失去权力的人攻击甚至杀死的高级经理班子吗？当然不能委任给这些人。所以，这还是一场孤军奋战，而且它也破解了一系列流传了20年的谣言，这些谣言就是：
* 没有真正的金融超市。
* 没有综合的、提供多种服务的电信公司。
* 没有完全综合的娱乐公司。
* 有许多金融服务公司都派生出他们的保险以及资金管理业务。
* 有许多电话公司都强制过户有线和无线系统资产。
* 有许多娱乐公司都对“收敛集中”持怀疑态度。
在过去的10年里，关于IBM的大多数新闻报道，都集中在IBM公司的重组战略上。当然应该是这样的，因为没有重组，就没有IBM的今天。然而，正如我在前面所指出的那样，我们目前的战略将—而且也应该随着IT行业持续的快速变化而不断进行改革。每个人的是非功过自有历史评说，但如果我自己有投票权，我会说，在IBM任职期间，我对公司的最大贡献，就是把公司真正变成了一个整合的实体。当然，这也是我开展过的最为艰难和风险最大的改革。
第五部分 经验谈旁观者清（1）
多年来，我一直在我的办公室中贴着这样一条横幅：
有4类人
积极采取行动促使事件发生的人
被动接受所发生事件的人
对事件持旁观者心态的人
什么事也不关心的人
本书所介绍的IBM员工都属于积极采取行动促使事件发生的人。
被动接受所发生的事件的人，是一个复杂的群体。他们中有些�