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以下是我所听到的一些最经常性被使用的和很有特色的IBM式的语言：
卷、拧、搅和（CRISP UP； TWEAK； AND SWIZZLE）—一个人为了提高工作质量不得不像利用胶片做报告一样反复折腾。
把一个海洋的水都煮沸（BOIL THE OCEAN）—想方设法把事情搞定。
全都打翻在地（ALL OVER THE FLOOR）—说明某事已经失控了。
改进过的（DOWN…LEVEL）—描述一个被（经过“卷”或者“拧”而交上来）改进过的文件。当我对某事有抱怨之词的时候，这个行话就会用在我的身上：“郭士纳，你这是在用一份‘改进过的’版本。”
层次设置（LEVEL…SET）—在会议刚开始的时候，你所做的让所有人都从同样的事实出发开展工作的努力。
单说（TAKE IT OFF…LINE）—两个或两个以上的人就会议上陷入僵局的问题达成了协议—也就是说，这些问题属于会后讨论的问题。
目标套索（GOAT ROPING）—召开一次会议，以便让几个人同意你的提议。
目标竞技表演（GOAT RODEO）—有许多重要任务参加的一次重要的“目标套索”会议。
强迫终止（HARD STOP）—无论如何，会议在这个时间里都要终止，这个时间就叫做“强迫终止”时间（我逐渐开始喜欢这个表达方法，而且至今仍然在使用它）。
一枝独秀（ONE…PERFORMER）—公司中个人业绩最好的那个员工。
由管理层提出的解职（MANAGEMENT…INITIATED SEPARATION）—被解雇。通常是使用它的缩略语形式，比如：“我被MIS（解雇）了。”
第三部分 IBM文化颠倒过来的世界（4）
脱离业务（LEFT THE BUSINESS）—指业已被解雇的员工所做下的事情。
测标间距（MEASURED MILE）—管理者将一个一年之内很可能就要“离开商务”的人予以安置的位置。
后退（PUSHBACK）—当有人不同意你的意见时你所处的境遇。
不赞同（NONCONCUR）—在“后退”之前，人们所做的事情。
LOBS—业务线或者事业部（读起来就像是网球运动中的一个挑高球）。
我从来都提倡使用简洁的语言，以便让顾客很容易就理解我们的意思—无论是在口头谈话中、书面合同中，还是在简单的通信联系中，皆是如此。因此，我决定停止传播这些公司内部的行话术语。在1993年的一个内部备忘录中，我写道：“我们也打算借这个机会给我们的一些组织单位重新命名，以便让这些名称更加容易被顾客所理解，也更加透明清新（我们称此举为‘客户友好’行为）。而且，我们将不再使用‘LOB’这个词。我们的产品单位现在都叫做事业部。”
主持整个流程
来到IBM后不久，我就要求一位最高级别的管理人员给我提供一份关于公司中的一个重大亏损业务的详细分析报告。因为，我不仅想从分析中获得一些见解，也想以此来测试一下他的水平。
3天后，我问这位管理人员报告进展得怎么样了。他回答说：“我将和团队成员核实一下，然后再给你回信。”在那周的周末，我得到的答复是：“我将和团队领导核实一下，然后再告诉你有关消息。”（后来他的确给我消息了。）这样的情况大约重复上演了3次，在第3次的时候，我终于说：“为什么你不告诉我到底是谁在做这个事情呢？如果你告诉我，我现在就可以直接和他谈了呀。”
后来我才发现，原来IBM的高级经理经常都是主持人，而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去，然后就等着这些工作完成以后对其进行审查。在你职业生涯的早期，你是一个工人；但是，当你爬到最高职位的时候，你的角色就是主持整个流程。然而，我所谓的高级经理，就应该是深挖细节、每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅是一个头衔。他们是对最终结果拥有所有权和承担个人责任的人，而且要把自己看成是一个推动者，而不是组织结构图中的一个高高在上者。
当我告诉那位高级经理，我希望他在解决问题的工作中成为一个直接的和积极的参与者，并要求他为此而承担责任的时候，他惊呆了。因为，这可不是他所受的教育和训练所要求他做的，也不是那个时候的公司所期望有的行为。这个事件对我很有启发：我有一个庞大的高级经理团队，所以，我必须培养一个核心领导班子。
我想，IBM的高级经理并不会像我这样来描述他们自己的行为，实际上，他们只不过是在扮演着IBM长期以来的公司文化要求他们扮演的角色，这就是他们过去一贯的做事方式，而并不是说他们不聪明或者工作不投入。高级经理的这种表现，只不过是决定组织成员的活动和行为方式的巨大而复杂的马赛克式的组织嵌画的一部分，相类似的情形还可以在那时候手中握有大权的行政助理身上发现，也可以在不合作系统以及“公司管理班子工作人员”身上找到影子。（IBM过去有一个习惯做法，即高级员工都会被选为“公司管理班子工作人员”，一旦你入选了，那么你就终身享有这个称号，就像大学中的终身聘用制一样。当选之后的工作业绩不影响你在这个班子中的地位。）
第三部分 IBM文化原则性领导（1）
在一个组织程序已经变得不受其来源和内容的约束，而且其编纂出来的组织宗旨已经代替了个人责任的组织之中，你所面临的首要任务，就是要全盘抹掉这个程序本身，以便让整个封闭的系统呼吸新鲜的空气。因此，我对整个IBM的组织程序进行了180度的大转变，只保留下了为数很少的几个组织程序规则、条例以及指导。
我们是从对原则进行陈述而开始这项转变工作的。为什么要有原则？因为我认为，所有
的高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。组织决策应该由懂得企业成功的主要推动力所在的领导来做出，然后，这些领导人还要能够根据具体情况，聪明、灵活和因地制宜地把这些原则应用到实践中去。
“但‘基本信仰’怎么办呢？”你或许会问，“难道这些基本信仰就不能继续存续下去并被转化成你所说的原则吗？”对于这个问题，很不幸，我的回答是：“不能。”因为，“基本信仰”是沃森时代的产物，它们也只能在那个时代发挥它们的作用。尽管在以后的好几十年中，我们一直使用这些基本信仰，但是它们却已经从十分合理的原则演化成了一些根本无法理解的东西。所以，充其量，这些基本信仰也只不过是一些陈词滥调式的道德说教，而我们现在需要的却是更有远见和洞察力的东西。
于是，1993年9月，我起草了8个原则，在我看来，这8个原则应该能够成为IBM新文化的核心支柱。而且，我还把这8个原则以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。现在，再次阅读这8个原则，我才惊讶地发现，在这些原则发布之后的10年中，IBM文化所发生的变化是多么的巨大。
以下就是这8个原则以及我对它们所代表的基本观点的简要阐述：
1。 市场是我们一切行动的原动力。
在业务应该是什么以及应该如何经营业务，IBM总是有自己的一套理解，而且还固执地坚持自己的这一套观念不放。实际上，整个IT行业都面临着这样的问题。我们都是把技术搞复杂并立即又把该技术变成废物的罪魁祸首。IBM必须将关注点放在为客户服务上，并在这一过程中击败自己的竞争对手。一个公司的成功首先就来自于成功的客户服务领域，而不是其他任何地方。
2。 从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。
关于“我们的公司是什么”和“应该是什么公司”这两个问题，争议颇多。实际上这并没有必要，因为答案很简单，那就是：科技将一直是我们最大的优势所在。我们所需要做的最重要的事情，就是努力将知识转换成产品，以便满足客户的所有需求。全公司的各个领域都会因为这个科技优势而大获其益，包括硬件部门、软件部门以及服务部门�