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（三）人人有效才省钱
一家大公司，山姆·沃尔顿知道机构臃肿将是像沃尔玛这样的大公司所面临的巨大威胁，这不仅会制约公司的进一步发展，甚至还将导致其落后。西尔斯无疑是前车之鉴，它在20世纪70年代出现的一系列错误决策和反应迟钝，就与其当时笨重的管理结构、过多的管理层次有着直接的关系。这种官僚化不仅拖延决策时间，也消耗了大批资金和精力。
沃尔玛在这个方面一直都很注意。在20世纪60年代末，当时的山姆·沃尔顿己有12家沃尔玛店、15家富兰克林店时，总公司也不过就只有他和另一位主管及3位职员，再加上各分店的经理。而且，早在60年代初，山姆·沃尔顿在只有5家分店时就规定，公司办公室用只能占营业额的2％。事实上，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入等全部开支在内，所有投入加起来也不过只占公司营业额的5％。
在沃尔玛，所有的员工都有一条共同的特点——高效，虽然许多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的情况。因为平时再忙都可以顶过去，等到了节假日又会有大批“空降兵”到达——从地区营运总监，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，换下笔挺的套装，奋不顾身地投入到繁忙的商场中。
沃尔玛在内部建立了一套“飞鹰行动”计划：让所有管理层接受收银培训，确保管理者在任何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。“飞鹰行动”是沃尔玛交叉培训的一个体现，沃尔玛经常在全店范围内组织员工进行跨部门培训，让所有人都有机会胜任多种工作。这种内部调剂方法保证了人员的灵活配置，更不失为一种高效的省钱方法。
（四）零成本促销
无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10。6％，沃尔玛则只占到0。4％。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比其他竞争者的制作精美和发送频繁。沃尔玛旗下的各个商店的促销部经常会组织各种促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。
（五）从自己身上揩油
按照沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的说法，节约的目的正是“为顾客省钱”。即使是山姆·沃尔顿亲自外出时都经常和别人同住一个房间，其他的沃尔玛员工自然不但不能例外。而且沃尔玛还一再提出精简政策。精简的观念来自于山姆·沃尔顿选定的接任者戴维，他坚信：人一开始就要正确。当你在一家公司遇到问题时，最自然的倾向是找出解决它的办法。经常被认为解决办法无非就是采用增加另一个层次的机构，而没有意识到所做的应该是到问题的源头去解决它，有时就需要解雇失职者，以获得更高的效率。
直到今天，沃尔玛的机构的精简度依然是为人所称道的：每家分店由一位经理和至少2位助理经理管理负责整个商店的运营，助理经理则负责商品管理。助理经理的其中一个负责耐用商品，另一个负责非耐用商品。他们又领导着36个商品部门经理，还有的商品部把两、三个来由一位经理负责。商品经理向地区经理汇报工作，每位地区经理大约负责12家商店，地区经理又向区域副总裁汇报工作，区域副总裁下设3位～4位地区经理；区域副总裁向公司总裁汇报工作；另外还有2位高级副总裁分别负责新店公司财务等。在这套体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。他们每周一从本顿维尔小镇的沃尔玛总部出发，乘飞机要飞到他们各自负责的区域去访问分店，一直呆到周四再飞回总部，准备周五、周六的会议。公司这一管理结构基本仍与其初建时一样简单、精练和有效。
揭秘“零售帝国”的经营策略e化传统企业，电子商务领域的侏儒变巨人
奥秘19 e化传统企业，电子商务领域的侏儒变巨人
沃尔玛曾被有些人称为“传统零售领域的巨人，电子商务领域的侏儒”，然而，近年来，在珍妮·杰克逊的管理下，该企业网站人气骤升，一跃成为了电子商务界的又一大巨人。
今天的沃尔玛已经成为了谁也不敢忽视的商界巨人，沃尔玛的成功，不在于其所从事的行业类别，而在于它将传统与现代经营模式成功地结合在一起，e化了传统企业，从而得以在新兴数码时代纵横驰骋，所向披靡。这家世界最大的传统零售商“不灭的神话”，正是在高科技的鼎力支持下才得以实现的。
曾经一度，沃尔玛在全球网上零售业中的排名一度沦落到第43位，远远低于在网络泡沫膨胀时期迅猛发展起来的E－BAY和BUY．等“暴发户”。当美国亚马逊网上书店迎来第100万个用户时，沃尔玛的网站却只有几万人惠顾。在网站经营不振的时期，沃尔玛的在线销售额只占实际总销售额的3％。沃尔玛因此被有些人称为“传统零售领域的巨人，电子商务领域的侏儒”。
但沃尔玛没有因公司网站几年来的萧条经营而退缩。新世纪到来之前，沃尔玛开始仔细研究网络竞争者的特性，然后制定了一系列有针对性的计划，尤其是计划建立一个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它实力雄厚的配送系统相匹配。新网站将大大增加一些贵重商品，如DVD播放器和数字摄像机等的品种，在线图书的书目也将从5百万册增加到7百万册。正如沃尔玛的执行总裁戴维·格拉斯所说的那样：“我们会在网络零售领域加强攻势，我们的顾客已经告诉我们什么是他们真正想要的，我们会满足他们。”这表明，这个传统零售业的巨人正期望其网上零售业有一个快速的增长。目前沃尔玛的新型交互式网站仍在建设之中，据美国著名的经济权威杂志《商业周刊》的网络专家分析，这项措施将使沃尔玛相当于新建了25个新商场，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近两倍。
沃尔玛拥有众多的分支、完善的配送系统、低廉的价格优势、忠心耿耿的客户群体，以及强大的技术力量，这一整套的坚实后盾令积极涉足网上零售的沃尔玛可谓如虎添翼。这种极不“势均力敌”的竞争局面恐怕没有哪家网络零售商可以承受得了。也许这正验证了如今网络业最流行的一句话：“e化的传统企业等于成功”。目前，已有许多市场分析家逐渐意识到，雨后春笋般不断兴起的IT产业固然是网络经济的先锋，但只有那些懂得如何搭上新经济快车的传统企业才是网络经济的主角。
各种调查表明，全球网民在不断增加，而且他们的收入和受教育程度都高于平均水平。此外，目前因特网使用者中，年轻人的比例很高。这些人在未来十几年里将成为网上购物的生力军，这无疑对传统产业，特别是对传统零售业具有极大的吸引力。
接下来我们谈一谈风险问题。如果你是世界上最大的零售商，正成为世界上最大的公司，而你要增添重大的新业务会发生什么呢？简单地说，没有一点是正面的。如果你取得成功，多数人会说：“那有什么呀，他们有出名的品牌、财务充裕、管理深入、采购规模化、还有其他一些东西，他们理应如此。”如果你失败了，那就是一场灾难，因为你被认为具有那么多优势却没有赢。
在沃尔玛的e化发展中，珍妮·杰克逊作为把6000个商店正式搬上互联网的沃尔玛商业网站，与那时最好的做法一致，沃尔玛网站是独立于核心业务之外开办的，其管理团队，网站设计与运行、在线产品选购、客户支持、营销以及有重要意义的财务都是独立的。
有了沃尔玛作为企业的赞助投资者，公司引进了成绩显赫的硅谷风险投资企业Accel Partners，占合资企业20％股份。作为投资的一个部分，Accel的主管合伙人吉姆·布雷耶接受了4人董事会董事的职位。引入第三方投资，是为了从财务上支持公司，开辟一个创造财富的机会吸引雇员，并且为公司和董事会增添审视企业、财务工�