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，能辟出100平方米来展示与商品销售无关的内容，自然有他的苦心，即树立良好的社区形象。
一家样板店的建筑与设计、材料选用都体现了“保护人类环境”的宗旨。室外设有太阳能接收装置，通过能源接收，解决了店内用电，屋顶安有折光设备，可以避免太阳光直射对人体及商品的损害，又可以借用自然光，节省能源，地面铺的地板是用废旧轮胎制成的，每个旧轮胎可加工成15块地板砖，柜台面是用45％豆浆和25张纸合成；店内洗手间不用纸，而用没有纸污染的烘干设备。
对于一些可利用的废旧商品，这家店还开展了回收服务活动。一些东西不慎摔碎了，可回收进行再加工，展室里有碎相机回收的样本；一些塑料桶回收后，可做成智力拼图玩具；回收的废机油加工后可以以更便宜的价格卖出，该店每月可回收3000加仑的废机油。
这些活动的展开，标志着沃尔玛己进入社会营销时代，通过社会环境和人类资源的保护，树立全新的企业形象，赢得社区消费者的喜爱。
2。实行科学的店铺管理
商品组合：除了经营食品、饮料、服装等大宗商品外，还经营珠宝、照相用品、鞋、药品、汽车配件和家具等商品。由于加州的天气较热，有些夫人要自己买衣料做衣服，因此店中增加了布料的经营。在商品陈列上使布料区与轮胎区相邻，夫妇双方来店时，夫人可以去看她喜欢的布料，丈未可看他喜欢的轮胎及汽车配件。
店铺运营：沃尔玛在全国分为5个大区：每个大区设有管理执行官，下设地区经理，每个地国经理负责5～8个店铺的管理。店长的职责是店内巡视，与员工进行沟通，检查服务项目落实情况，保证店铺的正常运转。
商店定货95％由总部负责。5％由店铺负责，主要为周转较快的饮料。电脑联网的商品有85％，一早在收银台售出收款，总部就定货和配送；另有15％是手工定货。店内不设仓库，商品随来随卖，上货一般在夜里11点至早上7点，有30人负责。
3。各分店与总部之间开展适宜的协调与配合
商品定价由总部控制，因此，沃尔玛所有店铺的商品价格都是一样的，保持了一致的店铺形象。但是由于竞争对手是多样的，价格水平自然有所差异，因此沃尔玛店铺的商品价格水平在某个地方会低于竞争对手，在另外的地方可能高于竞争对手。
顾客服务：沃尔玛有三种店铺形态，山姆俱乐部是会员制，顾客购买是大批量的；购物广场是有现成的网点，与一个超级市场相邻，但不是以超市为主；折扣商店是非会员制的，允许小批量购买。
有的折扣商店附设有麦当劳餐厅、一小时洗相部。收银台18个，主通道非常明显，用红线标识，大约2。5～3米宽，走道与商品陈列区区别非常明显。
商店拒绝赊销，因为赊销会使费用增加，从而使商品价格提高，但是，假如顾客看中某种商品又没钱购买，可以一点一点地付钱，商店可以保留商品60天，顾客将价款付足后拿走商品。沃尔玛真可谓费尽心机，既不亏本，又可以增加销售机会。
（四）前瞻性的营销战略
山姆·沃尔顿能够带领着自己的员工创造出无数的“沃尔玛奇迹”，还有一个原因，就是他具有前瞻性的营销战略，这个能力也是促使沃尔玛屡屡“先行一步”，最终战胜对手，获取成功的关键所在。
1。折价商店和女裤理论
几乎谁也不会想到沃尔玛在起初开业时经营并不顺利，甚至曾一度陷入困境。但是沃尔顿及时总结经验教训，他通过市场调查发现，沃尔玛开始主要经营的是价格定位较高的名牌商品，但在国内经济不景气的宏观经济环境中，沃尔玛为了避开大城市商业的竞争，又主要选择在小城镇建店，面对的是大量中低档收入水平的顾客群，因此如果价格定位过高，顾客就会跑到城里或其他商店去购买。
针对这些不利因素，沃尔顿及时调整了经营策略，仅选择一些对消费者有一定影响的大众化商品，但一定要是优质品牌，通过有利于获得价格折扣的大批量、规模化采购来降低进价，再以明显低于当地的市场价格进行销售，价格基本上低于超市的20％～40％。通过大规模的降价让利行动，沃尔玛很快就在消费者心目中树起了质优价廉的新形象。对这一经营策略，沃尔顿将其形象地总结为“女裤理论”。这也是我们今天常说的薄利多销。此后，沃尔玛便打出“天天低价”的口号，始终奉行着这一经营宗旨。沃尔顿的“女裤理论”，不仅使沃尔玛的营销额一路攀升，而且为日后的规模扩张打下了坚实的基础。
2。连锁经营扩张规模
沃尔顿在经营中发现，只有实行连锁扩张，才能同时满足企业的规模经济效应以及顾客要求购物方便的心理，于是沃尔玛在自己的发展道路上展开了大规模的“农村包围城市”的扩张运动。
通过早期的滚动式发展和后来的大规模兼并，沃尔玛实现了品牌的推广和高额的利润，从而最终立于不败之地。
（三）高效分销点石成金
众所周知的是，全世界最为强大的电子信息系统在美国。而在美国曾有这样一个说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛拥有如此先进的科技装备，这在当时美国商界是极为罕见的，这与沃尔顿先生追求卓越的经营管理理念是密不可分的。他认为，高新技术的快速引进和成功运用，可以极大地提高沃尔玛的工作效率，促进高效分销，提高公司的盈利水平和核心竞争力，起到“点石成金”之功效。
沃尔玛早在1977年就完成了整个公司的计算机网络配置，实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。到了80年代初，沃尔玛开始利用电子数据交换系统与供应商实行自动订货。到了80年代末期，沃尔玛配送中心的运行已完全实行了自动化。通过网络，沃尔玛可以在一小时之内对全球的几千家分店的商品库存和销售量盘点一遍。到20世纪90年代初，沃尔玛在通信网络上投资已达到7亿美元之多，而沃尔玛的销售额和经营利润也同时获得了大幅度增长。
山姆·沃尔顿通过一次次的前瞻性的战略眼光，以超乎常人的认识和决策，走在了零售业历史的前列，它的理念和行动，也成为了商界学习的楷模。因此，沃尔玛最终战胜零售巨人凯玛特而登上零售业冠军的宝座也就丝毫不足为奇了。
附：不断更新技术
戴维·格拉斯回忆沃尔玛的技术革命
人们常常开山姆·沃尔顿的玩笑，说他不重视技术应用。而山姆·沃尔顿一旦明白技术可以改善公司经营时，就会成为最积极的号召者和推动者。1976年，我们开始在每一家店里添设可编程的电脑，并与本腾维尔总部的主机相连。我们坚信一个理念：尽可能地集中管理。奇怪的是，当很多公司扩展到那样规模时，却开始区域化分散管理。
经过多年发展，我们还是坚持集中管理。我们始终用技术保证与每一家店的联系。最初我们的远景目标是要用我们自己的配送和运输力量，用自己的技术来建立一个营销网络，但不管做什么，我们都使每一家店与总部紧密相联。
技术使我们能够集中管理，并且公司得益于拥有最优秀的人才，所有那些好理念都能在整个公司内得以实施。如果公司实行区域化分散管理，那么每一个区域都将成为一个孤岛，公司就失去了协同作用所带来的效益。
（一）技术更新
现在，沃尔玛在努力发展配送技术，为促进存货管理系统应用到日常运营中去，沃尔玛同样做了很大的投资。在这些系统得到应用之前，管理者甚至连一些最基本的业务信息都很难做出回答。例如，这种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？上周的销售量是多少？昨天呢？去年呢？订购了多少商品，什么时候可以到达？在过去，许多这样的信息必须通过大量的人工计算和处理才能得到。
我们深知，要想降低成本，增进存货管理和服务水平，并促使自己的配送系统的效率达到最优，首先必须在货品的层面上捕捉和掌握信息。零售商掌握货品层面信息的需要促进了条�