按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
竟芾聿愕牡啊窭埂⒙薏肌の侄佟⒎贫群吞啤に鞯每固兀俏侄晟罹哂跋炝Φ淖噬罡弊懿谩Ｋ乔胨轮芤痪椭啊８窭顾邓览钏垢笥惺と问紫葱泄俚那绷Γ绻敬蛩憬邮芩５绷斓迹枰辛闶垡滴穹矫娴闹苯泳椤？蠢矗幽鞘逼穑钏垢笠丫晌侄旮卟懔斓颊咝哪恐械奈蠢凑泼湃巳搜×恕！ �
而此时，正值沃尔玛的营业额在多年连续增长后有所下降，这对公司是一次震动。2450亿美元的市值似乎要不可思议地化为乌有。业务萎缩，股票价格跌破每股10美元以下，沃尔玛的市场资本值降到500亿美元以下。危机袭击了沃尔玛。
1995年财政年第四季度，沃尔玛的状况恶化到了极点，圣诞节的不良销售业绩使每股收益降低到前一年的水平之下，这是沃尔顿1980年将公司上市后的第一次。沃尔玛无法将此季度业绩秘而不宣——因为它适逢沃尔玛开张后第100个季度。但这也是一个扭转乾坤的时刻，沃尔玛领导层保证这样的情况将不再发生。说到做到——从那时至今，沃尔玛一直保持着增长的势头。
受命于危难之时，给了李斯阁一个展现才能的机遇。他谦虚地请教各商店经理，积极寻求供应商的建议。李斯阁从事后勤工作的背景对他也很有帮助。李斯阁和当时担任公司运营官的汤姆·库格林一起，启用便携的电子装置进行物流配货等高科技手段进行管理，从而更好地统计存货的数量，而且，对顾客购买量的统计也更精确，并且还为决策者提供了科学的数据和分析，从而改善了商品的销售和储存比例，启动了降低价格计划，2年内减少了20亿美元的库存，使营业额有了显著的提高。
李斯阁回忆道：“如果库存过多，就无法展示那些新产品，店面就会显得暗淡无光。而我们所进行的这些努力很快就收到了成效，我们轻易地赚到10亿美元。”从1996年至1999年，沃尔玛的销售量增加了78％，而库存仅上升了24％，可谓是一个扭转乾坤的成就。
李斯阁还领导沃尔玛对连锁店的布局进行了尽可能合理的配建，建立起了全球零售业中最为高效的分发系统之一，使公司内运输系统等部门的经营成本大为降低。
李斯阁在推销方面也发挥了关键的领导作用。他还格外悉心地研究消费者购物心理，发现如果不用多走几个过道的话，消费者可能在同一个沃尔玛店中购买更多的东西。据此，他将沃尔玛店中所有商品重新分类码放，以最大限度地方便消费者。
1999年1月，他被任命为首席运营官和沃尔玛副总裁。2000年1月，李斯阁被任命为沃尔玛总裁，从李斯阁开始被培养、提拔到他接任总裁，经历了长达5年的时间。之后，就像当年山姆·沃尔顿所作的那样，格拉斯从CEO职位上退下来以后，当选为顾问协助李斯阁工作。由于格拉斯的培养帮助，沃尔玛没有受到最高领导人更换的影响，沃尔玛在2000年仍保持着1910亿美元的收入，成为仅次于美孚石油公司的世界第二大公司。
寻找接班人一直是众多公司最具挑战性的工作之一。对于沃尔玛公司换届的成功经验与不足，现任的沃尔玛领导人李斯阁回答了《华尔街日报》记者相关的提问，并对沃尔玛和自己的将来做出了展望。
李斯阁访谈录
记者：你认为其他公司在换任过程中最大的缺陷是什么，沃尔玛是如何避免这些缺陷的？
李斯阁：我只是读过一些公司换届的报道，所以我对内情并不非常了解。但我想，我能告诉你的是，我们为什么可以避免这些缺陷。第一，前首席运营官和总裁沃尔顿使执行人员和董事会紧密联系在一起，这方面他们做得非常好。许多人并没有谈到这一点，但对于一个新任的CEO来说，一个主要的工作就是理解并促进他和董事会的关系，这样我们就会明白董事会的期望是什么 。
第二，我们的公司不是自我驱动的，它是靠顾客的需要而不是被称为CEO的那个人所驱动的。山姆·沃尔顿是公司重要的驱动力，但他从不让公司围绕着自己运行。所以，当你走上这个职位，人们对你的期待就跟以前不一样了，但人们不希望你自我感觉多么了不起，也不希望你滥用CEO的地位和权力。我现在也并不觉得担任了这个职位就和以前有什么两样。
第三，因为我们充分地实现资源共享，而且在很多方面我们是一个中央集权的结构，所以你可以全面的了解到各部门的情况。即使你不在这个部门工作，一旦你得到晋升，你以前所了解到的情况就会使你从容面对这么庞大的公司。
记者：你是如何应付这段过渡期的？
李斯阁：戴维·格拉斯、沃尔顿和我一起坐下来，我们以正确的方式共同实现这次过渡。这是一种协作，并不像有些人想象的那样，有人把你叫进办公室，说：“从今天开始，就这样干吧。”而是：“这是我们正考虑的问题，这是我们希望完成的工作。你的目标是什么？哪些工作适合你？”我们三个一同工作，戴维进行宏观把握。从一开始我们的讨论就是非常公开而坦诚的，这一点至关重要。
记者：具体的工作计划是怎样的呢？
李斯阁：我们讨论了戴维继续留下来的好处，不是留一年，而是直到戴维完全感到满意为止。我们还谈论各种困难。今天你还是CEO，但明天你可能就不是了，生活总在变化；今天我不是CEO，可能明天我就是了，我和戴维还要在同样的会议上见面，一起讨论他们以前曾遇到过的事情；以及如果我们遇到问题，他和我应该如何面对。我为自己直截了当的合作风格感到骄傲。所以遇到困难，我会毫不迟疑地坐下来和戴维谈谈，而他也会非常自然地告诉我问题的关键在哪里。
记者：和山姆·沃尔顿与戴维·格拉斯相比，你的领导风格有什么不同？
李斯阁：我也许正赶上公司发展壮大之际，要想让各连锁店之间拥有亲密的私人关系——尤其是在美国——是不太可能的了。我尽量多地去世界各地旅行，花了很多时间和山姆俱乐部成员在一起。我的工作中心可能和戴维不同，这是很自然的。我不会漠视国内的事务，但我想我们必须在国际范围内取得进展，如果我们还想以股东期望的速度实现公司的发展的话。
记者：你犯过错误吗？
李斯阁：我犯过的最大的错误就是没有很好地安排好我的个人时间表。担任这个职务后，不管是国内事务，还是国外事务，都需要我投入非常多的时间，对此，我还没有做好充分的准备。这个星期，我在迈阿密视察连锁店。我周一晚上返回进行收益让渡，接着就去了墨西哥城，参加星期二的会议。星期二下午我又飞往旧金山参加会议。星期三早晨返回本顿维尔，在那里我还要和中国上海市副市长会面。中午，我飞往小石城去会见州立法部门的参议院和代表。我仍然在努力适应。我必须确保自己待在连锁店里，确保自己能够清楚地了解公司的运行情况。
记者：作为一名CEO，你最重要的收获是什么？
李斯阁：CEO的工作，责任大于权力。并非每个人都能成为CEO，我想有些人可能会认为，CEO就是简单的作些指导，事情就会被搞定。但是事实上，你离权力本身是非常遥远的，因此你不得不通过实际执行人员来发挥它的作用。
揭秘“零售帝国”的人才管理沃尔玛的三项基本信仰
专题：沃尔玛的三项基本信仰
目前位居全球五百强之首的超级零售帝国沃尔玛，拥有分布在世界各地的4000余家店铺，100余万员工，年销售额达到两千多亿美元。沃尔玛有三大基本信仰贯彻在所有的工作和活动之中，对其获得今天的殊荣起到了重要的作用。
（一）尊重个人——成功的基石
沃尔玛的主管和经理不是老板，而是教练，所有的人都在努力营造一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛坚信，领导不仅要精通业务，而且还要有能力帮助手下的员工成长。每一位员工都会被视为合伙人，通过培训、表扬及建设性的反馈意见，帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。沃尔玛拥有一套完整强大的培训体系，不断通过培训来帮助沃尔玛的员工成长，留住并且吸纳越来越多的优秀人才。