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沃尔玛总是能够在它需要的时候，搜寻到人才、发现人才、利用人才，这对它的发展有百利而无一害。众多的人才为沃尔玛带来了新思想、新技术、新活力，众多的人才也是创造沃尔玛奇迹的主力军。
揭秘“零售帝国”的人才管理特色管理：为促进沟通，领导坐飞机视察店铺
奥秘11 特色管理：为促进沟通，领导人员乘坐飞机视察店铺
必须听取员工的意见，尤其在零售业，最了解信息的往往是最基层的员工。所以，听取他们的意见非常重要。而那些远离其员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。我们能做的事情都是我们所了解的，了解得越多，就会做得越好。向您的同事倾谈吧，相互倾谈，才能相互指导和学习。
山姆·沃尔顿认为，如果把沃尔玛的管理制度浓缩为一点，那就是沟通。对一家大公司而言，沟通的重要性确实怎样讲都不为过分。在山姆·沃尔顿看来，最重要的莫过于公司与员工的沟通。而这位经营者的卓越认识也被沃尔玛融入了公司文化之中。在沃尔玛公司，领导人被员工们称为“公仆”，他们为每一个员工服务、指导、帮助并鼓励他们，为他们的成功创造机会。事实上，即使是山姆·沃尔顿自己，也不遗余力地与他手下的经理与员工沟通。他热爱他们，他们也的确感到他的心扉是向他们敞开的。
沃尔玛在还只有几家店时就已经懂得分享信息的重要性了。现今，沃尔玛已发展成为跨国大公司，沟通对它来说显得更为重要。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，每周六的工作会议，山姆·沃尔顿及各位主管每周几天乘飞机视察各店，所有这一切，都是为了沟通。在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终对自己的经营状况及与其他店相比的情况有清楚的了解，这也是沃尔玛致胜的法宝之一。
山姆·沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。”
由于分店数量太多，每个店的各部门主管无法与本顿维尔总部的供应商代表充分沟通，于是公司按部门举办研讨会，如运动用品部，每一区域挑选一位该部门主管，总共184位，集中到本顿维尔与总部采购人员沟通，再与供应商代表交换对产品优缺点的看法及下季度的计划。这些部门主管回到本地区后，再与附近商店同一部门的主管们分享获得的信息。
沃尔玛规定上至山姆·沃尔顿、各级主管，下到采购人员，都必须每周花3～4天巡视商店，公司有12架飞机供这种旅行之需。山姆·沃尔顿认为，无论有多么高级的电脑网络和多少数据，它们都只能告诉你已经卖了多少，却不能告诉你将卖多少。管理人员必须亲临基层，了解和处理店中事务。当他们周四飞回总部时，至少要带回一些有价值的情报和构想；星期五坐下来交流讨论，拿出解决问题的对策；星期六晨会后就可望得到执行。
通常，星期一地区经理和高级主管们外出，星期四回到本顿维尔，飞机又载上采购人员去各商店。每个季度每位采购人员还必须到不同商店，在自己所负责采购的商品部门担任几天部门经理，以对自己采购的商品有一种亲身的体验。
山姆·沃尔顿一直设法鼓励每位成员，无论是高级主管，还是部分时间工作的收银员，对公司方方面面的做法都应该尽力提出新的构想。如果有谁想出了什么好主意，就请他出席星期六上午的会议，并发给奖金。整个沃尔玛有几十万员工，山姆·沃尔顿相信，在他们中间必定会有很多好主意可以采纳。
就这样，山姆·沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能全都亲自前往时，也是如此。而且他还特意撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛特世界》上。
除此以外，山姆·沃尔顿个人还经常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。这使他成为了深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆·沃尔顿就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他会怎么做。”因为在沟通中，他已经了解了这个人的能力。
山姆·沃尔顿绝对不能容忍任何一位经理不尊重自己店里的员工，如果在与员工的沟通中，他得知有这种现象存在，或是亲眼所见，他就会立即召集管理层加以解决。因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊敬他，也喜欢与他交谈，把自己的问题向他倾诉，安迪·西姆斯就是其中一位。他曾任阿肯色州罗杰斯的沃尔玛1号分店经理，他回忆到：
当他刚开始在得克萨斯州西部的沃尔玛商店工作时，他们期盼董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或州政府首脑一样。然而，山姆·沃尔顿并不像想像中那样威严，使人难以接近，相反他一走进商店，员工们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。他会问一些最令人感到亲切的问题，比如：“你想什么”、“你最关心什么”之类。
沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物当中。所以，山姆·沃尔顿试图想出能达到同样效果的方法。结果是，山姆·沃尔顿挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一名部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供应商所在地，比如在本顿维尔，告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供货商会面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制定出下个季节的计划，然后，这些部门主管带着他们从邻近商店的里学来的东西各自回自己的地区。这种方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。
随着科技的不断进步，山姆·沃尔顿与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除。比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在一起进行促销，然后看哪项商品创造最高的销售数量。这个竞赛不仅是刺激销售的方法，而且还让员工们学会如何选择适销商品，如何选择促销方式和采购计划，同时，这也是一种相互的交流和学习，这种方式激发出无数的灵感，比如在商店中央装饰起一棵树，上面除挂满玩具长毛猴外，要促销的商品也挂上去；或者将一辆货运小卡车开进小胡同，并在上面装满洗车用的海绵进行促销。
沃尔玛的另一特色——迎宾员制度的灵感也是来自于与员工的交流。1980年的一天，山姆·沃尔顿来到一家沃尔玛商店进行考察，第