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鞋子还没有穿破以前，先别急忙着把新鞋子穿上……在人生的成长过程中，不知要穿烂多少双旧鞋，又要替换多少双新鞋。其实，企业的发展过程也是如此，在不同的阶段，有着不同的组织结构，也有不同的盈利模式，这同时也意味着，随着企业的成长，应该替换适配的和新的“鞋子”。但在现实中，又有几家企业在这样思考，并且真正做到呢？
长江商学院教授曾鸣认为，中国企业的发展历经了三个阶段：上个世纪80年代，是本土企业发展的第一阶段，称为“寻租”阶段，这时候企业生存发展的“鞋子”就是“拉关系、找资源”的能力，追求的是“好买卖”，它们并不需要高瞻远瞩的战略决策或者优异高效的管理体系。
在上个世纪90年代，是本土企业发展的第二个阶段，称为“一招鲜”阶段，企业追求的是“好项目”，靠一轮一轮的项目运作和圈钱使企业越滚越大，这时候企业发展的“鞋子”，就是对资源的掌控能力、广告能力以及市场销售能力等等。但不幸的是，并没有多少家即使在第一阶段领跑的企业，能够及时换上适配自己的新“鞋子”，继续高歌猛进，一路前行。
而现在到了第三阶段——“全面竞争”的阶段，随着中国市场经济的全面推进和全球经济整合的快速发展，市场环境逐步成熟和规范化，市场的偶然性和爆炸性增长已经结束。这对企业“鞋子”的要求更加严苛，因为竞赛的道路、范围和环境都在发生越来越快的变化，这时候企业发展扩张的“鞋子”就是适应能力、转型能力。如何充分利用多年的积累，制定和实施有效的战略决策，重新找到适配的“鞋子”，以求在新的生存环境下获得下一轮的发展，成为众多企业苦苦求索的难题。
下面我们以华为公司为例，看看这家中国绩优企业在成长的不同阶段，是如何穿烂了旧鞋子，又找到新鞋子的。
第一部分 鞋样第8节 标杆管理的缘起（1）
与竞争对手做标杆，告诉我们应当往何处去。
——大卫·科恩斯（施乐公司原CEO）
鞋子法则一 面对鸡肋式的烂鞋，一双新鞋或许是更明智的选择
当鞋子已经破烂到了无法再补的时候，只有更换一双新鞋才是最聪明的选择。如果企业如同“脚”，那么企业的管理方式就如同“鞋子”，当后者到了不破不立的时候，立也就在其中了。
华为的“鞋子”
华为的成长故事可以说是中国企业融入国际化经营的经典，《IT经理世界》是这么描述的：“一个公司在国际化道路上推进制度与人的国际接轨，以管理变革推动公司成长并长远发展……一个公司在‘洋为中用’还是‘全面西化’间的选择；一个公司在‘世界级企业’执著梦想与现实环境、现实能力间的努力。”
根据相关报道，我们可以将华为的“鞋子”分成三个阶段：
1第一阶段（1993—1996年）：人治阶段
当“巨、大、中、华”雄心勃勃开拓中国通信设备市场，即将在国内市场成就霸业的时候，华为的老总任正非却已经开始思考为自己的游击队制定“门规和价值观”了，这就是1994年开始制定的《华为基本法》。
《华为基本法》可以说是华为最早的“鞋子”，本质上是“华为企业文化大纲”，而任正非的真正目的是要在华为站稳脚跟之后，迅速建立一个基于中国文化，但摈弃了其中糟粕、经过改良的华为文化，以便让华为的成功可以延续，并且走得更稳。比如，华为对团队精神的推崇，讲究“不让雷锋吃亏”等等，即便今天看来，也是企业长远基本理念的朴素版本。《华为基本法》是任正非希望“把华为红旗一直打下去”的一次努力，是华为从游击队走向正规军的一个转折点。
1995年末，华为发生了著名的“市场部集体辞职”事件，即所有办事处主任、市场部正职先向公司集体请辞，然后接受公司的再挑选。任正非这么做的本意，是要在核心业务层寻求更高水平的新鲜血液，去除原先的“土味儿”，尝试在华为建立更统一规范的价值观和企业文化。
2第二阶段（1997—2002年）：制度化
通过推行《基本法》，任正非意识到，华为必须要与其他的国际级企业使用同样的语言，而这个语言中最重要的就是管理和制度，这无疑是华为找到的一双新鞋子。
1998年，中国人民大学教授彭建锋在一篇文章中，提出对华为二次创业的建议：“在10年时间里，华为技术的发展要由技术跟进向技术领先的模式转变，产品发展要实现跟进和模仿向创新和改进相结合的模式转变。”
也是1998年，任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中说：“我们制定的产品和管理规划都要向西门子、朗讯等靠拢，要跟随并超越他们。”
华为正在物色的这双新“鞋子”是中国企业从来没有穿过的，按任正非的说法就是“软的不行，就先上硬的”，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，然后从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。这个穿新鞋的过程是华为基于客观限制所选择的一条道路，也是一条极为艰难的道路，需要领导人对企业的超强影响力，需要花得起钱请“洋师傅”做长期辅导，更需要企业对“世界级”梦想的极端执著。
标杆管理在华为物色和适应“鞋子”的过程中起到了关键的作用。1997年末，任正非去美国访问了IBM、休斯、贝尔实验室和惠普等世界顶级企业之后，撰写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章。随后，一场轰轰烈烈的“洋务运动”开始了：
1、产品研发以IBM为标杆。华为首先引进IBM的IPD（集成产品开发）标杆，认为IBM在管理流程方面的经验总结已是不需要被创新的真理了，所以坚决地采用了“拿来主义”。按任正非的说法就是：“我们不要去发明轮子。”
但这项标杆管理活动在当时的华为内部阻力不小：一切要按流程来，会不会反而降低效率？任正非为此发动企业内部《管理优化》报和《华为人》报宣传，并在大小会议上讲解IBM的IPD如何成就世界级企业的管理，甚至提出“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号。有意思的是，华为的管理提升仍然是在口号和“运动”的推动下完成的嬗变。
2、随后，华为又引入IBM的ISC（集成供应链）运营标杆，这让华为在很长一段时间里进入了全面模仿甚至“膜拜”IBM的状态。
3、接着，华为又引入HAY（合益）做人力资源管理咨询，为华为设计职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。除此之外，任正非有意识地淡化华为曾经个性鲜明的企业文化，提出“把企业文化融入制度”。
4、尝试邀请Mercer（美世）公司为其重新划分组织结构，希望实现集中度较高的类似IBM的“超矩阵”管理模式。不过Mercer制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们（甚至包括他自己）达不到要求而暂时按兵不动。
在打造新鞋子的过程中，任正非首先提出“削足适履”的创造性观点，要求华为对于“西学”必须“先僵化、后优化”，强制性地禁止肌体出现排斥反应，保证制度的顺利提升，同时也用制度在实践中影响人和文化；其次，任正非不惜付出数亿美元的代价，请“洋师傅”做辅导而不仅仅是做咨询。IBM等公司的华为项目都历时数年，这样华为接受的就不仅仅是工具，而是一套思想和观念。
以思科、西门子、朗讯作为标杆，在模仿跟进的过程中，华为逐步积累自己的技术能力。长期以来，这家公司每年拿出销售额的10％以上的资金投入技术研发，是中国技术研发投入资金最多的公司。
任正非总裁连续五年为华为提出“十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，经�