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力，因为财务性指标往往是结果性指标（Result indicator），有滞后性，而非财务性指标往往是决定结果性指标的驱动指标（Driver indicator），有领先性。
如第二章中图2－2所示，在平衡计分卡的指标体系模型中，将公司的整体绩效分成客户满意度、财务状况、内部运营以及学习和创新四个层面进行度量与考核，分别反映客户、股东、业务流程和企业持续的完善能力的状况。
这四个层面的因果关系（cause…and…effect）可以进一步用图6…1来揭示：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定客户满意度和忠诚度，客户满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。企业可以根据平衡计分卡的要求建立一套完善的、易于执行的指标体系。
这四个层面的因果逻辑关系构成了战略假设（hypotheses of strategy），使战略地图可以清楚地显示企业航行的方向。其原理在于竞争战略大师波特（Michael Porter）对战略的本质描述：组织所选择的、用以达致卓越的特定活动（activities in which an organization elects to excel）。他说：“毕竟，企业在成本和价格上的差异，来自其创造、生产、销售和递送产品及服务所必须从事的数百项活动……差异在于所选择的活动内容和如何从事这些活动的方式。”
图6…1 指标体系设计：四个层面的因果关系
战略的本质在于，选择和竞争者不同的方式来从事活动，以创造独特的价值主张。在波特看来，可持续的战略优势源自于一套活动的系统（a system of activities），其中每一项活动之间具有彼此相互强化的功效。
虽然平衡计分卡的发展过程独立于波特的战略理论架构，然而平衡计分卡——一个描述性而非规定性的架构——对于战略的观点却和波特的看法非常近似。平衡计分卡的设计过程建立在一项前提上，那就是：战略是一种假设。战略暗示了组织如何从现在所在的位置，朝向一个新的，而且是所希望但不确定的未来定位发展的过程。正因为组织从来没有到过那个特定的未来新定位，所以这中间预期的过程自然涉及一连串相关的假设。而平衡计分卡却使得战略的假设，可以用一套因果关系来加以明确的描述并测试。此外，平衡计分卡要求战略的假设必须辨识哪些活动是促成期望成果（落后标杆指标）的驱动因素（领先标杆指标）。执行战略的关键步骤就在于，使组织内所有的成员了解这些基本的假设，根据战略的假设以整合组织的资源，然后持续地测试战略的假设，并且及时做必要的修正与调整。
平衡计分卡协助企业制定一套完整的近期目标与活动，即驱动因素，使得企业可以与其竞争者有所差异，并创造长期的客户与股东价值——也就是战略成果。这个流程是从上而下的过程，起始于由股东和客户的角度来定义战略。它首先问道：“什么是营业收入成长和生产力的财务指标？什么是成长的来源与方式？”当财务方面的目标被明确的界定后，接着是：“谁是我们的目标客户，这些客户可以为我们带来营业收入的成长，并且提高产品与服务组合的获利？哪些是客户层面的目标？我们怎样衡量是否在这些目标上获得成功？”此外，客户层面还必须涵盖明确的客户价值主张，显示企业如何有别于竞争者，以吸引、留住并深耕与目标客户间的长远关系。我们可以说财务面和客户面的目标才是企业渴望得到的成果，然而它们两者都无法解释自身的目标如何能达成。为此，企业的内部业务流程——例如产品设计、品牌和市场开发、销售、服务、作业和后勤——界定了必要的活动，以创造预期的客户价值主张、差异化与财务成果。
最后，第四个层面则基于对一项事实的认知，那就是企业是否有能力以创新且差异化的方式来执行其内部流程层面的活动，这取决于：组织结构、员工的技术、能力与知识、所应用的科学技术，以及工作的文化氛围。这些因素我们称之为学习与成长层面。
因此，平衡计分卡的架构具有上述由上而下的逻辑关系，由企业所渴望达到的财务与客户层面成果开始，循序界定其价值主张、运营流程、科技基础架构等能驱动变革并带来差异化竞争优势的相关因素。这些驱动因素与企业所渴望的“战略成果”之间的因果关系，就构成了所谓界定企业战略时所基于的假说。
从这个意义上说，战略地图是用来描述战略的一种通用性架构。以图表6…2为例，该图是一家女性服饰零售业者的战略地图。
该图呈现了一个完整“战略地图”通用性的基本模式。在财务层面的营业收入成长主题通过两项成长战略而实现：一为来自全新的营业收入来源（开创经销优势），二为拓展与现有客户的关系（提高客户价值）。生产力提升主题则由对成本费用和资产的管理来达成。
客户层面——也就是战略的核心——则界定了如何实现财务上的营业收入成长目标。由于价值主张决定了企业如何有别于竞争者的战略，以争取新客户并增加来自现有客户的收益。因此，发展战略地图最重要的步骤，就是清楚地定义企业的价值主张。其次，内部流程层面决定了哪些业务流程和活动，企业必须有领先竞争者的卓越表现，才能实现其客户面的价值主张。最后，学习与成长层面指出必要的能力、知识、技术和组织气候，以支持流程层面优先顺序的活动和流程。这样经过周密的建构过程所产生的战略地图，能够清楚、完整而合理地描述如何实现企业的战略。
第二部分 造鞋第40节 标杆指标体系
通过战略地图，可以为标杆指标体系的建立做准备。标杆指标体系其实就是企业的绩效衡量系统，通常是各自独立的标杆指标的集合，例如资本报酬率、客户满意度、产品不良率等，每一个标杆指标本身，都可能有特定的权威文献、实例，甚至专业顾问公司专注于讨论其适应性和所衡量的根本现象（财务表现、符合客户期望和流程质量），甚至还有许多研讨会针对这些标杆指标讨论其精微之处与应用。然而，这些独立的标杆指标最大的致命伤，在于无法确切的描述或用来管理企业的价值创造流程。以人力资源管理的一项标杆指标为例，譬如员工流动率，这项标杆指标可以进一步更精细化，像是针对特定类别员工的流动率，或者衡量该流动率对组织的影响程度。特定时间内某一项类别的员工流动率为10％，对企业而言可能是有意义的信号。如果将此流动率与同产业或同一区域其他公司的流动率相比较，其意义可能更加明确。譬如流动率10％比九成以上被调查的公司所经历的流动率更低，则可视为不错的绩效表现；但是与外在标杆比较“关键员工留才率”，却无法显示其真正代表的“价值”。只有当员工留才率显露其与客户满意和忠诚度的关联，以及更进一步影响营业收入增加时，其“价值”才得以彰显。企业所创造的价值并非来自个别单一的无形资产或内部流程衡量成果的增加，而是这些衡量成果所影响到的客户面及财务面成果的改变。
平衡计分卡战略地图中的因果关系链，描述了这些无形资产的经营如何化为有形的客户及财务成果。以一家房地产建设公司为例，它采用两项战略主题来提升其资本报酬的财务绩效：一为作业优势——降低成本和提高品质；一为客户管理——与目标（第一层）客户发展长期的伙伴关系。这两项主题都需要其工作团队具备新的才能与工作态度才能实现。