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另外，韦伯斯特复印机开发部的员工还吸收了这种观念；即施乐的每一件新产品都必须至少具备一种“段凸苏”特色，这是日语，意思是“强中之强”，这是由小林阳太郎在富士施乐推广出来的。
3、第三阶段：反馈改进
与此同时，施乐也不断回顾，并修正施乐的经营方针，因为实际情况与施乐所期待的总是相差太远，对于施乐的未来，施乐持更为实际的想法，认认真真地总结了自己的优势所在以及有利可图之处。这种自我总结评估方式使施乐将工作重点缩小到文件处理设备上，不再考虑开发信息处理机及个人电脑。显而易见，施乐的优势在于销售能够使商界用户受益的文件处理设备。但是，通过缩小工作重点的范围，却使施乐意识到潜在的机会要比施乐所想象的大许多。
施乐想让自己的员工和外界人士意识到：施乐是一家“高精尖”公司，远不止是仅仅生产一张接一张地传送纸张的复印机的公司。经过持续几年的标杆管理，从经济效益上来看，虽然施乐尚未达到原定的目标，但它一直呈上升趋势。施乐的主产品办公设备的营业额从1984年的87亿美元上升到1990年的136亿美元，利润则从3。48亿美元上升到5。99亿美元。与此同时，施乐的固定资产增幅也在稳步上升，从1987年9％增长到1988年的10％，1989年的12％，1990年的14。6％，并且向内定的15％逼近，施乐认为17％—20％的幅度是可行的，但要达到尚须作出不懈的努力。更有意义的是，施乐从日本人手中夺回了7％的市场份额，在总装机数中所占的比例，已从1984年的12％上升到约19％，绝不可轻视的是每个百分点价值2亿美元！最为重要的是，在这四年间用户满意率上升了38％。
1988年，施乐获得了美国国家质量管理的最高奖项马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。
第二部分 造鞋第28节 凡事预则立
施乐的案例说明，找到差距，或者说发现现在的鞋样已经落伍了（生产率落后于日本公司），不适合现在穿着了，仅仅是做出鞋样，是标杆管理的第一步；而打造舒适的鞋，则需要系统的规划与设计。施乐在打造新鞋子时，重新设计了企业效率化战略，将员工参与和目标化作为基本内容，在第一阶段赶超日本标杆完成后，第二阶段又开始将其他优秀美国公司的运营战略、业务流程作为标杆进行赶超，并将标杆的星星之火点燃到每个部门中去。而到了第三阶段，通过反馈，进一步强化标杆指标的改进。
标杆管理是一项复杂的系统工程，任何一家公司在导入标杆管理的第一天起就重视项目管理的工作，打造新的鞋子不是那么简单的。美国专家罗伯特·坎普提出了标杆实施的五个阶段。
□ 计划阶段。计划是第一个、也是最关键的一个阶段。在此阶段中，企业要提出哪些产品或者职能需要实施标杆法，选择哪一企业作为标杆目标，需要什么样的数据和信息来源等。标杆计划应该集中精力解决标杆实施的过程和方法问题，而不是追求某些数据指标。
□分析阶段。本阶段的主要工作是数据和信息的收集与分析。企业必须分析为什么被定为标杆的企业更好一些，它在哪些方面真正是优秀的，标杆企业与本企业的差距到底有多大，怎样把标杆企业的成功经验用于本企业的改进上来等等问题。这一阶段非常关键，因为若目标定位不准，将导致后续工作偏离预定目标。
□整合阶段。整合是将标杆实施中的新发现，在组织内进行沟通，使有关人员了解和接受这些新的发现。然后基于新发现建立企业的运作目标和操作目标。
□行动阶段。确定项目、子项目负责人，具体落实绩效标杆计划和目标，建立一套报告系统，能够对计划和目标进行修改和更新。
□正常运作阶段。当企业的标杆能成为制定绩效计划、绩效目标的方法时，就进入了正常运作阶段。
我们在为客户提供标杆管理专业咨询服务中，积累的项目管理经验表明：
（1）项目规划是一份标杆管理项目的交通图，指导项目准确地达到目标，它一定是规范的、成熟的文档，如果没有被形成规范文档，只在标杆管理项目经理的脑子里，有着粗糙和模糊的印象，则不利于以后的进展、考评与调整，更会为今后的对标活动造成混乱。
（2）通过制定规划，使得标杆管理小组和咨询团队，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清。
（3）通过规划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因规划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如标杆数据的收集、人员的培训都是需要及早规划和安排。
（4）可以使标杆管理项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励。
（5）标杆规划可以有效地支持管理，作为项目经理、业务经理、QA经理对标杆工作跟踪和检查的依据。〖HT〗
（6）做好事先规划，划定阶段性目标，可以使标杆管理项目执行人员与咨询顾问的注意力专心于解决问题，而不用再去想下一步做什么？
规划是标杆项目总结的输入之首，项目总结其实就是把实际运行情况与项目规划不断比较以提炼经验教训的过程。通过规划和总结，项目过程中的经验和教训可以很好地记录和升华，成为“组织财富”。
第二部分 造鞋第29节 项目的策划方法
我们将制定项目规划的过程称为项目策划，可以使用Microsoft Project软件作为专业工具，编制的文件可以称为计划进度表，可以用来规划标杆项目时间进度，辅助项目跟踪。计划进度表的制定步骤是：工作分解和定义（WBS）、任务排序、活动历史估算、编制。
标杆项目管理的核心要素如图4…1所示。
图4…1 标杆项目管理核心要素
一个成熟的标杆规划应包括以下要素，见表4…1。
表4…1 标杆管理项目规划的要素
启动 计划 执行 控制 标杆文档 数据 绩效评估
1整体管理
1。1项目计划制定
1。2项目计划执行
1。3整体变更控制
2范围管理
2。1启动
2。2范围计划
2。3范围定义
2。4范围验证
2。5范围变更控制
3时间管理
3。1标杆活动定义（分为寻标、确标、应标三个阶段）
3。2标杆活动排序
3。3标杆活动时间估算
3。4进度安排
3。5进度控制
4成本管理
4。1资源计划编制
4。2成本估算
4。3成本预算
4。4成本控制
5质量管理
5。1质量计划编制
5。2质量保证
5。3质量控制
6人力资源
6。1组织计划编制
6。2人员获取
6。3团队建设
7沟通与培训管理
7。1沟通计划编制
7。2信息分发
7。3绩效报告
7。4标杆软件
7。5标杆通讯
7。6管理总结
8风险管理
8。1风险计划编制
8。2风险识别
8。3定性风险分析
8。4定量风险分析
8。5风险应对计划编制
8。6风险监督和控制
9采购管理（集中于咨询服务与软件）
9。1采购计划编制
9。2询价计划编制
9。3询价
9。4供方选择
9。5 咨询质量管理
9。6合同管理
9。7合同收尾
标杆管理项目规划书的主要内容应该包括：
●标杆管理的整体目标
●标杆管理时间进程表
●标杆管理三个阶段以及阶段性目标
●标杆管理各个阶段的推行步骤
●标杆管理的成败关键/风险控制
●管理顾问咨询工作内容与分工
●标杆管理的资源使用与顾问预算
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