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在一起，从而有效地加以辨识。
□以用户为中心的改进
客户满意，包括食品质量、服务和订餐的准确性，派尔公司的水平远远高于其主要的竞争对手。例如，客户对派尔服务质量的评分在2001年平均为95。8分（100分为满分），而其最大的竞争对手是84。1分。
自1995年开始，派尔公司订餐交货速度提高了30％多，从31秒降低到20秒，比其最主要的竞争对手要高近四倍。而且，派尔的服务差错率非常低，平均每2000份定单中小于1个差错。公司正努力瞄准于每5000份定单中少于1个差错的目标。另外，派尔公司在全美市场及田纳西州健康抽查中，持续保持着最高分。
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派尔公司的标杆指标
●2001年，客户的质量评分平均是95。8，而最大的竞争对手为84。1。
●派尔公司的餐食订单速度自1995以来提高了30％多，从31秒降低到20秒，相比较，其竞争对手则从73秒增加到76秒。
●即使在当前餐饮、酒店业销售和收入持续下滑的今天，派尔公司的销售仍持续增长。
●派尔公司的“业务卓越流程”理念，贯穿于整个业务运营中。从战略策划、在线控制到每一个操作流程中，派尔的持续改进和产品设计都相互关联着，生成的数据直接或间接地传送到其他流程。
在业务流程标杆中，一种重要的分析方法就是成本动因（Cost Driver）分析。这种方法由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算（ABC）而来，在美国、加拿大的许多先进制造企业得以成功应用，结果发现，这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息（如各项业务流程的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等），为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。
成本动因分析业务流程动因和资源动因分析。业务流程动因是指业务流程贡献于最终产品的方式与原因，如购货业务流程动因是发送购货单数量。可通过分析业务流程动因与最终产出的联系，来判断业务流程的增值性：为生产最终产品所必须的且不可替代的业务流程或为最终产品提供独特价值的业务流程为增值业务流程，反之，则为非增值业务流程。一般企业的购货、加工、装配等均为增值业务流程，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值业务流程，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下为最小。
资源动因是指资源被各业务流程消耗的方式和原因。它是把资源成本分配到业务流程的基本依据。如购货业务流程的资源动因是从事这一活动的职工人数。对资源动因的分析，有利于反映和改进业务流程效率（业务流程量／资源费用）。在确定业务流程效率高低时，可将本企业的业务流程与同行业类似业务流程进行标杆比较，然后通过资源动因的分析与控制，寻求提高业务流程效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。如可通过减少业务流程人数、降低业务流程时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高业务流程效率，降低产品成本。
第一部分 鞋样第25节 运营模式标杆（1）
在标杆管理中，除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以客户为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程重建；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、客户、核心能力、流程、人力资源以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面又仅仅代表了管理活动及过程中的一个方面或一个构成，管理过程必须实现持续整体最优。仅仅强调管理过程中的某一个方面，很有可能鼓励次优化，只能实现公司的局部最优而妨碍公司实现总体最优的目标。因此，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短视的衡量尺度，使整体战略居于标杆管理体系的核心地位。
这种对整个公司资源配置、运营模式建立标杆指标，进行变革模式就是运营模式标杆。在我们的《轻资产运营》与《轻是美好的》的两书中，我们从各个角度论述了运营模式对创新企业经营与建立竞争优势的重要性，表3－2列出了运营模式与传统战略理论的不同：表3－2 基于运营模式的战略理论与传统战略理论的差异
战略要素 传统战略逻辑 运营模式战略
产业假设 认为产业条件是固定的 认为产业条件是可以改变的
战略重心 企业应该建立其竞争优势，目标即在于赢得竞争 竞争并非其存在的标杆，企业应该追求价值量上的飞跃以便主控市场
客户 通过市场细分及客户定制来维持及扩充其客户群，同时企业应注重客户价值的差异 以全体消费大众的利益为目标，并且愿意牺牲部分客户的利益；注重客户价值的共同性
资产及能力 公司应会运用杠杆原理运作其现有的资产及能力 公司不会受限于目前已经有的资产能力，而应该问自己，如果我们是新进入市场的竞争者，我们应该如何整合资源
产品与服务项目 产业传统的范围决定了一家公司所能提供的产品及服务，其目标即在于创造所提供产品及服务价值的极大化 价值创新者会设法超过传统产业的范围，企图一次解决整套特定要求
运营模式标杆与其他标杆相比，有以下特点，见表3…3：
表3－3 运营模式标杆与其他标杆的比较
其他标杆 运营模式标杆
程序性的 创造性的
简化的 宏大的
外推的 革新的
精英统治的 广泛参与的
容易的 苛刻的
运营模式标杆的学习对象往往是国际一流的企业，甚至是非同行的企业，案例3－2中美的的标杆管理就是以国际日用品企业巨头宝洁（P&G）为标杆。
案 例3…2
以宝洁为标杆，美的零库存运动
价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡——2002年的中国空调市场在过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多空调厂商舍此无它的存活之道。
一线空调品牌美的悄然出手，其出招却直指终端代理商——在广东地区，美的近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务进销存软件。这是美的日益浮出水面的“业务链条前移”策略：实现“管理经销商库存”中的一个步骤。
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是一直有强烈的忧患意识。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。
据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5—7天的零部件库存和几十万台的成品库存。为了消解分销链的存货，美的加紧了对前端销售体系的管理渗透。
在经销商环节上，美的几年前已经有基于ORACLE开发的销售系统，可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等）。而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来：进行业务往来的实时对账和审核——而以前是半年一次的手工性的繁杂对账。
在前端销售环节，全球最大的日用消费品生产商宝洁公司管理经销商的流程成为美的的新标杆。
宝洁曾与最大的经销商沃尔玛因库存问题发生过激烈的冲突：过去，宝洁公司会向沃尔玛指定公司的销售量、价格以及销售条件；而沃尔玛则会威胁说要减少宝洁的产品货架。双方没有信息共享，没有联合计划，也没有系统协调。结果无法管理双方的库存，也影响了双方的利润。
20世纪80年代中期，这种互为对手的关系终于有所改变。为加强与沃尔玛的信息沟通，宝洁通过一个复杂的电子数据交换系统与沃尔玛连接，这一联�