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内容的一部分，但是绝不等同于品牌。品牌是由三部分组成的：知名度 （Awareness）、美誉度（Preference）和忠诚度（Loyalty）。所以在考虑市场行销时，企业必须清楚，策划的活动是为了品牌的哪个部分作贡献。
公关的发展在国内是一个很有趣的过程。由于历史因素，人们经常认为公关就是宣传。由于所有媒体都在政府严格控制之下，所以人们对媒体的印象是强大的宣传机器，当然现在情况开始发生一些改变。这种单向度“宣传”对受众的作用固然越来越小，但媒体的官方背景使企业家的曝光蕴涵多重意义，例如此人是否仍是国家支持的典范。因此，花在这种“公关宣传”上的费用，往往不以市场行销效果为惟一的考量因素。政府大力支持的样板企业如海尔、长虹，一纸公文就可以得到免费宣传。另一方面，用金钱、权力或是人情换来的公关稿，充斥在各种媒体上。向记者私下塞红包，或是公开按照广告费用换取“软性报道”，都已成为企业与媒体间心照不宣的行规。
但是，除了充分满足企业家的“面子”，（老总的面子是公司的ROI①），这样的“公关宣传”是否有价值，是否可以打动人心，值得商榷。中国的媒体环境在近两年内已经发生了巨大的变化，细分市场的专业媒体风起云涌，如针对商业机构管理层的《21世纪经济报道》，而许多老牌的报刊却几乎无人问津。但是，仍有许多企业固执地不研究媒体的具体环境，不了解市场上消费群的兴趣和需要，不制定科学的公关传播策略，并创造议题，促使媒体展开对公司及其产品有利的报道，仅仅依靠关系发一些没有任何阅读价值的通稿。他们的惟一出发点在“老总是否满意”。
第一卷 传统行销已“死”传统行销的末日（2）
广告=市场行销
中国的广告投放效果一度非常高。直到20世纪90年代中期，对老百姓有影响力的电视台和报纸屈指可数；中央电视台收视率远远超过地方电视台，尽管他们制作的节目并不好看，但却是惟一可以覆盖全国的频道，观众没有其他选择。资讯通路有限的情况下，任何品牌，只要孤注一掷地掏出大笔钱来，在中央台的黄金时段投放广告，似乎就一定会大红大紫大赚其钱。巨人集团的发家史，就源自1992年，创始人史玉柱掏出身上最后的4 000元钱，在报纸上为自己开发的软件做了一则广告。随后滚滚而来的生意令他在几年内成了亿万富翁。对许多民营企业家而言，广告实在太过神奇，行销的绝招理所当然就是尽最大能力祭起广告法宝。
时移事异，如今的消费者早已拥有无数资讯来源：因特网、卫星电视、数不清的报纸和杂志。一家媒体能够抢夺到的视线越来越少，被商业规则教育了20年的消费者也不再对广告信息照单全收。中国的市场在呈跳跃式的增长，而广告的效益也在呈跳跃式的下降。但是，许多企业并不研究消费者接受行为的转变，仍然把所有的宣传经费投放在广告上，或许也是因为他们缺乏整合考虑市场行销策略的缘故。时事生活杂志《新周刊》三年前曾刊登过一篇文章《广告旺起来的品牌》，其中历数的八个品牌包括太阳神、爱多、泰奇八宝粥、丰韵丹等，如今已经全部退出消费者的视野了。尽管如此，一厢情愿依赖广告的现象却没有在短期内改变的迹象。
知名度=品牌
我所接触过的国内知名企业，时常自豪地说：“我们的品牌很有名”。对知名度光芒的渴望，使他们往往忽略了对美誉度和忠诚度的建设。
这也是国内20世纪90年代初期一度狂捧“点子大王”、“策划大师”的原因。灵机一动拍脑袋瓜出来的“点子”，只要能制造公众瞩目的“噱头”，就能够满足品牌迅速曝光的愿望。曾有一位叫何阳的“点子大王”，最红火的时候巡游列省，当地企业家要排队求教。何阳最著名的点子之一是用洒水车沿街喷洒某个品牌的白酒，厂商果然名噪一时。但是何阳从来没有时间为无限信任他的企业家们筹划过成名之后的市场该怎么做。90年代末，这位“点子大王”涉嫌欺诈而官司缠身。
对许多国内企业来说，最风光的是莫过于投中中央电视台的“标王”。（所谓标王，简单地说，就是指在某年度中花最多的广告费在中央电视台做广告的企业或产品。因此，标王在中央电视台的播出时段也是最好的。这个“标王”的称号，只是一个人为炒作的头衔，和产品的具体市场行销情况没有必然的联系。）每年的黄金时段的竞标活动都搞得轰轰烈烈，使人们认定标王一定是产品质量和服务都有保证的大公司。默默无闻的公司可以因中选“标王”而提升形象，然而品牌呢？新闻联播后那些5秒长的广告时间只能做“三九胃药”或者“斯斯有两种”，这样的广告能告诉消费者多少有价值的信息？当消费者的消费意识及经验还不够的时候，他们常会迷信具有最高知名度的商品。但是随着消费经验的增加，他们逐渐变得理智，开始依据实际的消费感受来选择商品。如果在建立知名度后不设法解决美誉度和忠诚度的问题，再耀眼的品牌也可能被市场抛弃。红极一时的标王们纷纷倒闭，正是最好的印证。
回到巨人集团的故事。1995年5月18日，这家春风得意的高科技明星企业以集体轰炸的方式，同步推出电脑、保健品、药品三大系列的30多个产品，其中保健品一次性推出12个新产品。在媒体上的曝光度可以说“战果显赫”，其中，《人民日报》在半个月内，四次以长篇形式报道巨人，而新华社连发五次通稿。中央台和所有重要的地方台、地方报纸都密集投放了广告。在这样的声势下，确实创造出了奇迹：30个产品上市的头15天内，订货量就突破3亿元人民币！恰恰是这样立竿见影的效果，使得公司更加钟情于广告“轰炸”，并开始“放卫星”—对外宣布了1995年10亿、1996年50亿、1997年100亿的营业目标。而追求高速增长的同时，却忽视了公司的弊端与漏洞，原有的干部队伍因动力不足而惰性尽显，新的骨干又难以快速补充，管理渐渐失控。产品没有达到广告宣称的效果，开始被质疑为“虚假广告”。仅仅3年，巨人集团背负巨额债款走向没落。
然而，当巨人的老板史玉柱东山再起开始卖保健品“脑白金”时，他似乎没有发展出新的行销手段来提升自己的品牌价值，依然采取铺天盖地的广告作为主要的行销方式。十年甚至是五年前，消费者会因为你的广告而购买你的产品；可是现在，广告轰炸带给人更多的是反感，尤其是在消费意识已经成熟的人群当中。“脑白金”吸取的教训似乎只是更加合理地分配使用广告费，最大程度地加强广告渗透率，拖长广告投放时间。但是看起来它的命运与夭折的前身“巨人脑黄金”并不会有很大差别，除了不厌其烦呐喊“送礼要送脑白金”的口号外，脑白金没有细分化的目标市场，没有口碑相传的品质与服务，也没有与消费者密不可分的利益联系，淡出应该只是时间问题。
第一卷 传统行销已“死”传统行销的末日（3）
创新不如模仿
我有时会怀疑，广告和市场活动形态如此雷同，是不是缺乏创新、填鸭式的教育模式限制了中国人创造性的发挥？或又是因为“吃大锅饭”的后遗症，无论企业市场部还是广告公司，在创意上都抱有“不求有功但求无过”的保守心态？
10年来，中国大陆广告的制作水准有相当大的进步，基本与香港、台湾同步，但是创意水准的进步却缓慢得多，电视上看到的广告基本上是你复制我，我复制你，只是演出的明星不同、场景不同而已。而参加市场活动，无论大公司小公司，食品企业或IT企业，你一定可以看到悬挂条幅的巨大气球升在半空，后面是一个拱形门，数位身材姣好并且身着旗袍、或呆若木鸡或僵硬微笑的礼仪小姐站在门前迎接来宾，而她们对公司和产品的情况必是一问三不知，因为刚从礼仪公司聘来，对此一点儿了解都没有。见过了这些小姐，下面就是各位领导的“演讲比赛”了。这些领导想来久无机会发言，一上台就是滔滔江水般的长篇大论，下面的客人不打瞌睡才怪。再如时下IT公司的路演巡展，每个公司大概每半年都会搞一次。千篇一律的模式无非是租下某个酒店的会议�