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第五卷 法则一 长远的市场战略日立在哪里
日本家电—明日黄花
“Toshiba Toshiba 新时代的东芝”，这支广告歌曾在20世纪80年代初期，随着手治虫的卡通连续剧《铁臂阿童木》，成为中国老百姓家喻户晓的流行旋律。同一时期，中国媒体上的外商广告，几乎被日立、东芝、松下等日本电器所垄断。谁家拥有一部14英寸的日本黑白电视机，整座宿舍楼的邻居都会来观看，主人尽管需要陪茶送水，却觉得十分风光体面。直到20世纪90年代初期，中国家电市场还全然是日商的天下，国产和欧美品牌几乎没有空间。
然而今天，随便走进中国大陆任何一间电器铺，满眼所见尽是国产品牌，电视机、冰箱、空调、洗衣机和各种小家电琳琅满目，从性价比到外观设计都很诱人。人们不再认为购买国产家电是等而下之的选择。同时，韩国的三星、LG，欧洲的西门子、伊莱克斯，也通过设立合资企业，占据了稳定的市场地位。当年独领风骚的日本家电，好日子一去不返，如今几乎只剩高端市场的索尼在独撑门面。
日商落败根源—缺乏长远的市场战略
在这至关重要的10年间，原来遥遥领先的日本家电制造商，低估了中国市场跳跃式成长的潜力，仍把这里当做过期型号的处理站，或只是一个拥有廉价劳力资源的加工基地，制造出的产品大多是为了出口。他们怀抱一种莫名其妙的自信，而从不去前瞻地分析中国大陆市场的经济发展趋势，认真对待十数亿人民追寻更美好生活的消费潜力，据此制定长线的市场发展战略，展开有计划的市场行销。
对中国家电厂商来说，却是绝佳的追赶机会。家电的核心技术并不难掌握，而本土制造商更清楚当地消费者想要什么——他们最终做到了便宜与品质可以兼得，一台34英寸的彩电，售价甚至可能还不到3 000元人民币。他们同时通过传媒和市场行销树立起自己的品牌，通过遍布全国的经销网络建立服务体系。到20世纪90年代中期，中国的家电市场已经被本土厂商占领，2000年中国彩电市场销量前10位的品牌中，只有索尼和东芝分别排在了第7位和第8位，其余都是本土品牌，排在前5位的长虹、海信、康佳、TCL和海尔，合计占领了66％的市场份额。日商从市场的领导者逐渐退化成了追赶者。
日商公司经历过的问题，在台商、港商及早期的韩国公司里也普遍存在。同样是外来者的欧美厂商，却从一开始就把中国大陆市场当做一个“真正的市场”来对待，他们不仅仅是要在这里制造产品，更要销售产品。他们有长期扎根的计划，在周密的发展战略与市场计划下建立团队，逐步让中国消费者认识自己的产品，确立自己的市场地位……迥然不同的市场战略决定了今天在中国大陆市场上的命运。
韩日厂商的新战略
这几年的风水开始轮流转。韩国厂商及日商对中国市场的战略有了很大的转变。譬如三星的董事长李建熙，在几年前就告诫他的员工不要把中国市场当做一个廉价的生产基地，应及早规划中国市场的长期战略。日本和韩国的家电和手机厂商把他们的市场定位放在高档产品的提供商，避开和国内厂商在低端市场无谓的竞争。加上优越的产品研发设计能力和出色的市场执行力，他们在中国的高档市场上大有斩获，所有的高档液晶显示器、大尺寸的背投电视、先进的手机和高精密的数码相机等等，几乎都是他们的天下。
迷失方向的国内企业
相反的，国内的家电厂商几乎让人看不到任何长期的市场战略，市场行销只是集中在短线的操作，行销手段无非是广告和降价；而且动不动就要“多元化”，自己本业稍微有些成就就很快“忘了我是谁”，把最基本的管理常识都丢在一旁，如是否有竞争优势，人才、资金是否到位等等。这种恶性循环的结果是没有几家家电厂商有健康的体质，除了弱弱结合的并购或没有焦点的多元化之外，很难看出我们的家电厂商将如何调整他们的战略，来应对竞争日益恶化的国内市场。
微利时代需要更好的市场战略及管理
中国市场的快速多元化，“善变”的特性以及广大的幅员，让企业很难“见风转舵”地应变，或是以“不变应万变”的思路来规划。正是由于这个市场的庞大和多元化，企业需要长期的战略来指引方向；也正是由于这个市场的“善变”，企业必须锲而不舍地对市场战略反馈予以适当地修正。而市场行销就是根据既定的战略来落实它。
第五卷 法则一 长远的市场战略市场行销战略有多重要
市场战略往往被企业领导者放在生产和销售之后作考虑。然而，在资讯如此繁复的年代，市场战略对企业发展的重要意义，或许已经超出你的想像。
在市场战略的指导下前进
任何企业的终极目的都是在市场上获取利益，市场战略（Marketing strategy）就是为了实现这一目标，根据企业的整体战略所构架的“路程图（roadmap）”。它将指导企业如何整合各种市场资源，使资源的效益最大化，沿着正确的方向直达市场目标。
因此，市场战略意味着企业所有市场行为的内在逻辑，作用犹如人体最重要的交感神经；一个神经系统不健全的人，思维处事必然混乱，企业亦如此。
国内市场上许多企业缺乏长期市场战略的概念。他们把行销部门视为Marcom （Marketing Communication）部门，即市场沟通部门。重点是在沟通，主要职能是制定促销活动、广告和公关宣传。从环节上来看，这些工作都没有做错，但是，在缺乏长线市场战略指导的情形下，行销部门将“见树不见林”，不是在为企业的最终市场目标服务，而是在为阶段性的销售计划服务，甚至为老板的突发奇想服务（这在国内企业中十分常见），这就使得资源使用难以呈现出整合性。如果市场部门最终沦落到这般从属的地位，可以设想企业呈现给市场的各种表现形态：公司形象、广告、公共关系、价格策略等，也将如碎片般不成整体，无法持之以恒。
市场战略帮助企业应对迅速变化的市场
中国市场不仅仅是一个“大”，它还是一个快速成长和变化的市场。如果没有制定专门针对中国的市场战略，并前瞻性地分析市场变化及应对策略，你很可能会在突如其来的变化中措手不及或错失良机。这里面包括政策的变化和消费潮流的变化。英特尔总部为此专门设立了“中国委员会”（China Committee），处理在中国的业务，定期对中国市场的战略和目标作出评估和规划。这对英特尔始终能在中国IT产业的风浪中保持优势地位非常有帮助。很多外商有类似的组织，以便对中国市场进行紧密的观察。
市场战略帮助企业规划有限的资源
在中国的企业会发现，中国市场上几乎到处都是机会，需要做的事太多，而人力和物力资源都显得太不够用。在如此多元的选择面前，明确的市场战略将帮助企业判断其首要任务，以及如何集中使用企业的现有资源。
一个有完整战略的公司才能用优先的指标来投入资源。一次我和一位中型企业的客户在上海开会，各部门把下一季度要做的工作都写在黑板上。写完之后，发现在一个季度之内，根本不可能完成如此之多的任务。于是大家试图挑出重点项目，可是谈了整整一个下午，却发现没有任何工作可以“删除”。这说明这间公司缺乏明确的整体市场战略，来指导资源的分配及重点项目的取舍。
我最近参加了两个国内大型公司的全国性市场行销评估会议，公司把各个大区经理召回北京总部，对大区的规划作一个评估。这些大区经理工作热情投入，很多市场计划作得非常彻底和完整。惟一的问题是，所有大区的企划都缺乏严整而清楚的战略，几乎都没有看到公司整体的战略和行销规划。每个大区都有不同的行销诉求，因此市场活动虽然很多，但缺乏焦点和整合，看不到整体性。显然，公司没有提供一个整体的市场战略作为大区市场规划的最高指导原则，使得大区在过多的市场活动中无从取舍。我相信，这种现象在国内相当普遍。
第五卷 法则一 长远的市场战略如何设计并发展你的中国市场战略（1）
中国特色的SWO