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误区之三：有了深度分销，经销商真的不那么重要
操作娴熟的深度分销系统，能使制造商在一个区域市场真正掌握以客户管理为内核的销售网络系统。客户管理内容包括客户通路管理、客户人员培训管理、客户促销信息管理、客户下游分销商管理、客户销售费用分析管理等等。
由于掌握了全面、系统和专业的市场网络管理体系，在这种情况下，制造商就不易受经销商的控制。
但是，厂商关系的这种动态平衡，并不等于说经销商真的不那么重要了。相反，经销商的作用一日不可忽视。有着可口可乐从业背景的现任健力宝营销总监蒋兴洲的观点就很有代表性：摒弃经销商的时代远未到来，更加友善地笼络经销商则正逢其时。
笔者以为，中国市场千变万化，社会关系营销资源区域性特别强，一句俗语“甲地好使，乙地就不好使”则很形象地说明了地域文化的本质。
经销商在一定的区域市场内，具有得天时、集地利、聚人和的优势，作为一个“外来者”——企业主在区域网络资源、人际关系资源、公共关系资源等方面与经销商相比，很难有本质上的超越。
第二卷渠道深耕及三得利的深度分销（7）
企业导入深度分销通路模式，恰恰发挥了经销商的优势，借力打力，而不是忽视经销商，轻视经销商，更不是抛弃经销商。显而易见，深度分销模式一方面可以最大限度地减少制造商开发一个市场的资金风险；另一方面，深度分销模式最大限度地调动了经销商的积极性，双方形成真正的信用——利益共同体。
从现代营销层面上来分析，“双赢战略”应是通路规划和通路建设的永恒主题。现代营销，厂商必须本着“双赢”的思想，培养核心经销商携手打造市场，建立“战略性诚信伙伴营销关系”，这是市场建设的长治久安之法。
按照扁平化的横向流通体系原则重塑的深度分销通路流程，就极好地体现了这种营销思想。其要求品牌制造商与核心经销商要把所有的人、财、物倾注到分销商网络渠道上，借此培养忠诚的分销商客户群体。
比方说，资本运作怪才张海入主健力宝之后，健力宝出台深度分销覆盖基金计划，即根据分销商在当地网络覆盖面确定一个奖励指数，从销售额中提取深度覆盖基金，这个提取基金专为经销商们招聘业务人员，说到底，这部分业务员就是健力宝出工资，为分销商干活。此种培育分销商网络覆盖方法同宝洁如出一辙。
误区之四：深度分销对通路投入过大，中小品牌无法做到
深度分销，是通路的精耕细作。它将迫使制造商、经销商经营重心下移，通路管理中心下移，这种前所未有的靠前营销、靠前管理的通路运作方式，带来了通路投入的增大。
于是，一些企业心存顾虑，以为深度分销是品牌富有者的市场游戏，中小品牌玩不起，也玩不转。
其实不然。这类企业还没有真正理解深度分销的内涵，错把深度分销理解成终端直销。一谈起深度分销，皆以为是“自建网络”、“直控终端”，抛开经销商，建立办事处，租借办公场所和营业仓库，招兵买马，扩大促销队伍，大规模地进行网点铺货。
如果是这样的深度分销，那么一些品牌富有者也玩不转通路，终将铩羽而归。
深度分销对通路的建设与维护所需的费用，是一种正常的、科学的投资行为，也是另一种形式的固定资产投资。
深度分销系统带来的直接的效果——
1产品铺货率高，铺货时间大大缩短；
2拥有比较完善的客户网络档案，能够有效地进行客户管理和通建设；
3能够及时掌握市场竞争动态，并能快速反应，采取相应对策及措施。
深度分销营造多深，完全取决于企业的意志和企业的实力。大品牌公司是这样，中小品牌公司也是如此。品牌制造商决定是否开发一个区域市场，是否导入深度分销，自有其阶段性和中长期的市场布局和市场谋略，在此基础上，才能认真考量一个区域市场。 前文已述，深度分销操作系统的核心就是“盘中盘”。实际上，盘中盘，可大可小，各个企业完全可以根据整体实力和市场运作能力，因客而宜、因时而宜、因地而宜，循序渐进地滚动开发与培育大盘里的市场和小盘里的市场。
误区之五：把深度分销仅仅当成改造大批发、大流通的一种手段
一些企业做营销规划时，把市场细分为商超市场、酒店市场、流通市场和深度分销市场。在市场操作过程中，重点强调用深度分销模式改造传统的大批发、大流通市场，也就是把深度分销仅仅当成改造大批发、大流通的一种手段。
笔者以为，这种认识过于僵化，没有真正理解深度分销的实质，弱化了深度分销的概念，缩小了深度分销的功能。
其实，深度分销是一种营销模式，是一种营销体系。我们在理解“深度分销”时，一定要透过形式看到它的本质。究其根源，深度分销的实质就是营销的系统管理。系统的力量是无穷的，只有通过良好的系统管理来掌控市场，营销的执行力才能渗透到市场深处。 企业设计深度分销系统，有一个基本的六步法则需要遵循——
（1）定区域重点市场法则；
（2）定核心客户法则；
（3）定主导产品法则；
（4）定通路价差法则；
（5）定组织结构法则；
（6）定通路实施法则。
（详见拙作《深度分销六定法则》）
对应深度分销六步法则，还需加强深度分销管理的深度。具体而言，深度分销管理深度关涉到以下六个层次——
（1）对分销网络层次的管理；
（2）对分销产品结构的管理；
（3）对分销通路留利结构的管理；
（4）对分销组织结构的管理；
（5）对分销业务过程的管理；
（6）对分销后勤支持的管理。
科学地做到上述六个层次的“深度管理”，就必须针对企业特点和市场状况，设计好两大跟进系统，一是有益于通路精耕的终端操作系统，二是有益于通路掌控的终端考核系统。
比方说，2002年古井贡酒导入深度分销模式，就创设了深度分销“三化”指导思想。所谓“三化”，就是在营销实践中，实施“制度化、文本化，表格化”的营销过程管理，控制营销过程，做到收发自如、有序营销。
根据“三化”管理思想，古井在深度分销推进建设中，要求各级销售主管熟练运用终端操作系统和终端考核系统，按A、B、C、D四个管理层次，坚持不懈、持之以恒地抓销售促进计划、资金回笼计划以及费用分配计划；管住产品流向、管住客户心态、管住促销人员以及培训促销人员；优化营销资源，做到放而不乱、控而不死，从而达到营销管理的最高境界：可控性和可追溯性。
惟其如此，才能够说真正做到了“深度分销”。
第二卷微软的秘密武器：“铁篦超生”（2）
读着“铁篦超生”，翻着“沈阳市场推广方案”，董事长，我在想，您最早提出的“只要通路精耕细作，市场份额有的是机会，有的是发展空间。只要我们调整好营销策略，利用好营销资源，就有可能把机会变成现实”。
是啊，当我在四月份销售培训会议上讲解深度分销运作系统之时，其中举了一个西安市场模拟测算目标的例子，有的市场销售人员还抱着惯性思维，囿于过去的经验主义，认为模拟测算目标是天方夜谭，是空洞的、理想化的产物。
实际上呢，这是一种可怕的惯性思维在作怪，制定销售目标，习惯的参照物就是过去的经验、过去的销售业绩。按照德鲁克学说，真正有效的目标管理参照物应是“机会的宇宙”，而不是机械地对比过去。
“宇宙的机会是无限的，有限的只是人们自己的思维。〃过去的机械对比，是种可怕的窠臼，是种机械唯物论，它只能束缚人们对