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实际上，我觉得市场营销部的工作即是企业广告部门的主要职责。按照国际通行作法，一些大企业，如可口可乐、百事可乐、IBM等，都没有专业广告公司，实行的是广告代理制。大企业拓展海外市场，其广告代理商率先移师海外，进行市场分析及广告企划。但广告代理商并不排斥，或者说忽略企业的广告部门的作用，相反，更应加强广告部门的力量，提高其人员素质，既有敏锐的感性认识，又有丰富的理性认识，更为主要的是善于从感性认识的基础上升到理性认识的高度。这样一来，市场营销部就必须熟稔市场、熟稔销售、熟稔广告企划；透彻理解“从市场中来，到市场中去”的含义。〖HT〗
总之，我觉得，我们市场发展部最终还是要善于借脑和指导外脑，进一步遵循经济发展规律，最大限度地发挥专业分工的优势。
牢牢地牵住财务管理这个牛鼻子
董事长在多次会议上讲过，希望我们公司财务人员在搞资产清查和计划编制时，要研究经营，要有强烈的经营意识，不要把账看作死账，也不要把钱看作死钱，要从经营的角度进行研究论证。搞经营不外乎八个字：产品、价格、分销、促销。首先就订价来说，不是财务人员单独能算出来的，要用适应市场的动态法来核订价格，这样才能有一种竞争意识。
所以，我觉得，另一把尖刀使其锋利，就要进一步加强财务管理部门的市场与销售的核查功能。
只有牢牢地牵住财务管理这个牛鼻子，从宏观和微观两个层面上，全面控制和科学预测市场销售、市场建设，我们销售公司的经济运行质量才能得到更好地提高。
今年以来，财务部门从记账簿里走出来，与销售公司、市场发展部联合进行品牌整合工作，任劳任怨、加班加点。我认为，这是财务部门一次质的飞跃，也是董事长要求财务人员懂营销的具体体现。
但是，市场竞争到如此程度，在企业“销售的中心任务和最高形式就是不惜一切代价夺取市场份额。把企业的经营安全放在第一位，把利润放在第二位”的春秋战国时期下，我们企业财务管理工作更是任重而道远。
从宏观层面上讲，我认为，重在加强“管理会计”的分析能力。毫无疑义，严谨的、科学的“管理会计报表”一是为公司高层领导进行决策提供信息服务的，旨在对公司整体的市场发展活动进行科学地预测和有效地控制；二是重点市场的“管理会计报表”还为市场发展部和销售公司的管理人员提供了预测和控制市场走向的工具。
建议每个季度做一次重点市场的“管理会计报表”。
从微观层面上讲，我认为，财务部门还须为销售分公司配备专职的财务人员，集中精力，运用财务知识，核查各个分公司的重点市场销售走势，每月做一次“财务会计报表”。
“财务会计报表”所能提供的是销售公司一定时期的原始的、初级的财务状况分析。而“管理会计报表”则是将财务会计提供的信息资料以及来自市场销售的相关资料进行整理、提炼、归纳、分析，以至于深加工成高级信息。两者相辅相成，相得益彰。
综上所述，我认为，只有使两把尖刀磨得锋利无比，我们的销售工作基础才能更加夯实，杀向市场也才能所向披靡。
而且，在我们销售公司，如果科学务实、规范系统的“财务会计报表”和“管理会计报表”形成制度化、程序化，如果我们销售公司“有计划地市场推广方案”形成科学化、可控化、可持续化，换句话说，如果“计划”、“方案”、“报表”达到吴士宏所说的微软那种“铁篦超生”的地步，那么，经过不长的磨合期后，我们营销管理的质量就会大幅度地提高，而且能够真正营造出公司领导所期望的那种“放而不乱”、“放手不放任”的营销管理局面。
第一卷“大企业病”与企业供应链竞争（4）
永法顿首×年×月×日
后记２００１年１０月２５日，郑州秋季糖酒食品交易会结束之后的总结大会上，王效金董事长总共讲了十个专题策略，即有名的《古井营销十大策略》。
而我这封建言献策之书正是于秋交会前夕上呈的。之后，我到了郑州为秋交会打前站，策划布局古井贡展厅和媒体宣传。据我的市场发展部的同事说，董事长找他们研究了几次关于古井的营销管理和营销组织机构改革的课题。
其中第十条关于营销管理的策略，董事长是如此论述——〖HTK〗今年的白酒销售比较困难，加上我们自身存在的问题，大家深深地感觉到营销机构要进行调整。对此，我认为，公司的营销机构进行调整，这种意见是正确的。
实际上，我一直在运筹着销售公司如何深化改革。我们的组织机构设置如何扁平化、销售队伍如何轻型化、薪酬如何更有利于调动大家的积极性，从而使集权和分权更加合理，职责分明，权与利统一。
但是，这次调整是极其深刻的变化。如果不慎重调整，将会带来混乱。如果只提出一点而不顾及其他，那又怎么去解决其他问题？销售机构怎么调整，怎么做到扁平化、轻型化呢？
大家看到的或许只是问题的表面，我看到的很可能就是问题表面隐藏的后患。同时，要尊重历史，要有一个延续。比如说矛盾的出现是很正常的，因为今年的特殊情况使矛盾都暴露出来了，也许大家会发表一些意见，这很可能是我们的内勤或者外勤素质不高。
从开始设置销售公司时，我就有一种担忧，一个公司由产品销售走向市场营销，由小走向大，由人少走向人多，到最后怎么办？！大家知道，三株和巨人出现问题就是在营销机构上，从根本上，就是自己打垮自己。而这些总裁在总结失败教训时，都没有总结出成功的经验就是其失败的原因。
销售公司不增加人员，不能适应市场，就无法把市场做好。所以，公司坚定的营销道路必须走下去。谈到这些问题，当年在设计上的控制主要有三大原则：
1关于内外勤的关系，外勤接受内勤的指导，内勤尊重外勤的意见。这条原则至今仍然是遵循的，但是没有具体量化，执行中有很大的随意性。早期的运作应该说是很正常的，运作到今年矛盾越积越多，客观上形成内勤是外勤的领导。
2为了防止谁是谁的领导关系，找不到责任人，我们把内勤的科室与外勤的市场经理部设成了同级机构。为什么要设计成同级的机构？就是要形成互相协作的关系。
3强调了分权和集权的关系，倡导把大大小小的权利集中到优秀分子手里，使在集权的基础上实行分权。这种观点是正确的。因为中国的市场经济不成熟，中国人的职业道德还不是很高，适当集权，对我们规避风险大有好处。
西方经济在组织结构上，强调分权，而不求集权，如果分权过大，依靠市场机制的运作，进行有效地补充，而中国的机制还达不到。我们设计原有的销售公司，强调的是组织上的集权，考虑到市场的不成熟，把市场的有效控制力作为较小的补充，而不是作为有效的补充。
在强调集权基础上的分权，从组织机构的设置直到分权，仍然适应我公司。目前，我们的营销管理确实存在一些问题，在这个问题上，强调几点：
（一）大家都要增强全局、大局意识，履行好自己的职责。只有尽职尽责、尽心尽力，才能干好自己的岗位工作。为了一个共同的目标，搞好内外勤的协调。外勤听从内勤的指导，内勤尊重外勤的意见，这个指导原则仍然是对的。这能够使我们既放权，又不失控；既要有可控性，又要有可追溯性，把这两性都能有效地结合起来。因为任何机构设置，都有弊端，不可能做到全部的有效调整，这些硬件上的弊端，只有靠软件素质上的补充。
（二）我们要放给市场经理部一定的权力，而不是把所有的权力都下放给市场经理部。从现实来看，市场经理部需要的无非是五大权力：
1客户选择的取舍权。对客户选择的取舍权，必须实行分级管理。对于重点客户，无论是市场经理部还是分公司都要实行报告制，必须写出