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夫妇卡伦和苏珊，他们自1997年开始共享一份工作以来，职位一直在稳定上升。到2002年为止，这对夫妇在负责销售海外银行服务部的业绩一直位居第二。我们在周三见面，这是他们一周里唯一两人都上班的时间。他们共用的办公室很有家庭气息，两个书架上摆满全家福，墙上悬挂着孩子手工制作的工艺品。
女人也选择类似的职业道路。获得MBA学位后，她们开始在集团公司往上爬，每周工作60小时。但一旦孩子降生后——她们每人有3个孩子——生活就变得没完没了的令人难以忍受的匆忙。因此她们决定共享一份工作，每人每周工作3天。
结果表明，收入少了40％的打击比预期要小。当然她们都有高收入的丈夫来弥补损失。不过额外的休闲被证明是极为珍贵的。两位女性都能有时间陪孩子，使家庭生活更轻松、更令人满意。最近李伯曼6岁的儿子要求他父亲开始与人共享工作。这两位银行高级职员也对他们的社区感觉更亲近。现在他们有时间同邻居以及当地的店主聊天，到孩子的学校帮忙，或做义工，或在家做饭。“在共享工作以前，我们在饮食方面极不讲究，”多马拉其说道。她不愿回忆过去的情形。
两位女性都感到自己同时间的关系呈现出更为健康的趋向，渴望加快速度的念头消失了，或至少消减了。“当你有更多的空余时间让自己慢下来或重新充电时，你就不会太紧张，”李伯曼解释道，“整个身心都能得到调整，总体说来你会更平和淡定。”
对加拿大皇家银行而言，这种平和淡定得到了回报：员工工作效率提高了，思维放慢了。“当我每周三来上班的时候，我都感觉精神饱满。我把家里安排得井井有条的：房子清理干净了，食品也购买了，衣服洗干净了，孩子们也愉快，”多马拉其解释道，“不上班的时候，我不光休息、调养，还思考问题。在大脑里酝酿工作，所以再回到办公室的时候，常常能做出更审慎的、更好的决定，而不总是对所有的事情现场才做出反应。”2000年，加拿大皇家银行开始为因扩展业务需要进入美国的11万新员工提供弹性工作制。
正式削减工作时数并不是提高工作和生活质量的唯一途径。有时将工作时间延长往往意味着做的事情多的概念从企业文化中清理出去就足够了。万豪就是这么做的。2000年，国
际著名的万豪连锁酒店认为，经理经常在办公室待到很晚，因为这是大家对他们的期待，但实际结果往往是士气低落、心力交瘁。
为了应对“勉强上班”的现象，美国东北部的3家万豪酒店启动了试验计划。员工被告知不管几点，只要工作完成就可以下班。高级经理开始带头在下午五点甚至更早就毫不隐瞒地下班回家。3个月后，很显然一场文化的革命已在酝酿中。提前离开岗位的或上班期间因个人原因请假的都不再需要面对他人不满的表情或玩笑的夹击了。人们开始对同事如何安排他们的业余时间发生极大的兴趣。现在万豪酒店的经理们每周工作时间平均减少五个小时，但工作效率却提高了。无须为长时间工作而给予他们额外的动力，使他们能更快速、更有效地完成分内工作。负责监督机制变化的万豪经理比尔•；曼克得出每一个董事会的会议室和工厂都应继续坚持的结论：“我们学到的最重要的东西之一是：减少工作时间可以同样有成效甚至有时有更大的成效。”
《放慢生活脚步》 第二部分工作篇：工作不甚努力的好处（6）
然而，任何反对长时间工作的措施都会面临某些巨大的障碍。执行总裁可以创造出世界上最富启发作用的工作—生活计划，但如果处于指挥链中的基层经理缺乏同情心，计划就可能失败。一家美国公司最近推行了许多得到董事会全力支持的工作生活措施。然而，一年后，登记的人却少于预期。一项调查发现，几个部门的领导层向员工发出警告：如果签字的话，他们的升迁机会将会受影响。“很多人仍对工作生活模式表示怀疑，”公司人力资源部经理说到，“改变规则仅仅是开始；你还得改变人们的心理定式。”
通常给工作和生活之间的平衡造成障碍是自身所致，但许多男性仍对此表示质疑。在大多数公司，实施工作与生活平衡计划的多为有孩子的女性。伦敦一家大零售公司的销售经理约翰•；阿特金斯最近初为人父，他愿意削减工作时数，但却不能报名参加平衡计划。“每次想到此，我脑子里总有一个声音在说：‘如果你受不了那个热，就别在厨房待着’（承受不了繁忙紧张的工作，就退出让给别人），”他说道。
个人情况的不同是阻碍工作与生活平衡建立的另一个障碍。一位25岁的单身男子长时间工作的困难显然小于一位36岁、四个孩子的母亲，他甚至可能愿意工作时间长一些。公司需要寻找措施奖励多干活的人，而不是惩罚少干活的人；也必须管住可能在同事间骤然传播的不健康念头。没有孩子的员工常常会对公司为有孩子的员工所提供的工作便利反感不已。在很多公司，不同的部门根本无法提供相同的工作生活待遇，这就可能导致摩擦的产生。在加拿大皇家银行，只因员工开市时必须在场，资本市场部工作安排较为僵硬。
对许多公司而言，工作—生活平衡策略的长远利益如提高效率、留住员工等可能会被短期地降低成本的压力所掩盖。利益计划通常不是增加雇员而只能是让少数人多干活以减低成本。竞争同样也促使许多雇主将工作置于生活之上。一位英国经理率直地说：“我们置身竞争激烈的行业，如果我们的对手每周让他们的员工工作70个小时，那么我们就得让自己的员工至少干同样长的时间，才能保证不出局。”立法或许是唯一能制止这种工作时间上的竞赛的办法。
然而，削减工作时间只是缓慢蓝图中的一部分。人们也希望能自行决定上班时间。他们希望能支配自己的时间，而为他们提供这种自主权的行业正在收获为此带来的成果。在我们这个“时间就是金钱”的社会里，让员工自主安排时间是违反意愿的。自工业革命以来，标准的做法是以小时为单位计算劳动报酬而不是以工人生产产品的数量计酬。但严苛的时间安排与信息经济不相协调，因为今天的工作与娱乐之间的界限远比19世纪模糊。很多现代工作取决于创造性思维，而创造性思维在办公桌上极少出现，因此这些工作并不适合挤入固定的时间表。让员工选择自己的工作时间，以员工的业绩为评估标准，而不是以他们取得这些业绩所花费的时间为尺度，这样就能提供许多人极为渴望的灵活性。
研究表明，感觉能自主支配时间的人更放松、更有创意，效率也更高。2000年，英国能源公司聘请管理咨询人员对其呼叫中心的轮班体制进行精简。几乎一夜之间，该部门效率骤然下降，顾客投诉剧增，员工纷纷不辞而别。新制度剥夺了员工对自身工作时间的发言权，挫伤了他们的士气。意识到这一错误后，公司迅速给予雇员更多的换班自由，不久，呼叫中心的效率比以往迅速提高。很多员工说，能自主安排工作时间有助于减少他们在班上、班下的紧张匆忙感。杜马拉茨基在加拿大皇家银行的经历证明了这一点：“当你能自主安排时间时，无论做什么你都更心气平静，自然有助于提高工作效率。”
我的经历告诉我确实如此。1998年，经历几年自由撰稿生涯后，我加盟一家加拿大报纸，任该报伦敦站派驻记者。立刻，我便失去自主支配时间的权利。由于工作时间不固定，理论上我归属每周7天每天24小时都处于工作状态的人。即便编辑不给我打电话，但这种给我打来电话的可能性无时无刻不存在。时差意味着任务常常在下午降临我的桌前，这样我只有短短的几个钟头的时间可以工作，就要打发儿子上床睡觉。这意味着我得疯狂地赶活，边给孩子读苏斯博士的小说，边惦着工作上的事情，感觉痛苦不已。一份令我如此挚爱的工作为什么会变成一大负担？那时我竭力寻找其他理由来解释这一切：我的编辑眼光狭小、报纸的报道方式不恰当、工作时间过长，如此等等。但当我开始对慢速运动展开调查时，才幡然悔悟：核心的问题是我失去了自主安排工作的权利。那么这份工作我为什么�